第一层即一级目标是明确企业的战略意图，企业的使命和愿景构成了战略意图，它是企业一切阶段性目标、战略和经营管理活动的出发点，是凝聚企业的共同信念，是评判企业内部是非和争议的基本准则，是指引企业从优秀走向卓越的指路明灯。

第二层即二级目标主要是明确企业的阶段性目标，即战略目标。我们是通过不断增长的业务收入和利润等财务目标及阶段性的定性目标来实现我们的信念和愿景的，这也是衡量我们使命和愿景目标实现程度的标准。通过公司战略目标的牵引和利益共同体机制的作用，拉动公司、员工和社会等 “利益共同体”各方面共同愿景目标的实现。

第三层即三级目标的战略选择是广义战略规划的核心内容，我们是通过把产业做强做大来实现愿景目标，而做强做大产业就得培育精耕细作持续成长的核心业务、培育新兴业务和孵化种子业务。为此我们要构建核心业务的市场营销体系和资本经营体系，培育为实现产业演化和升级的核心能力。

第四层即四级目标是关于战略支持体系。以上所有目标和战略的达成都是建立在一个健全、科学、高效的管理支持体系上的，尤其是对于现阶段的中国企业来说，这些体系的建立和完善是基础，否则，最完善的战略都难以发挥应有的威力。我们要努力构建和完善以组织和治理机制、人力资源、企业文化、关键流程和制度为核心的基础管理支持体系，实现管理体系的系统化、专业化和精细化。

六、广义战略规划基本内容

广义战略规划的思想工具可以用来对企业作全身的扫描诊断，可以判断企业在“术”方面的作为，并据此制订企业的战略规划和相应的运行体系。

利用广义战略规划思想和工具做咨询主要分三大部分，即战略前提研究、战略规划、战略支持体系设计。

第一部分战略前提研究包括：

公司治理结构调查

内外部环境分析

行业调研

公司愿景和使命调研

公司内部诊断

公司优劣势分析

SWOT分析

公司基本战略定位研究等

第二部分战略规划包括：

1、战略意图（核心使命和核心价值观）

2、定性目标定位

3、经济定量目标

●   销售额（业务收入）

●   利润目标

●   资产及净资产规模

●   净资产收益率目标

●   员工收入目标

4、产业发展规划

★    确定产业发展模式

1)单一行业多产品发展模式

2)纵向产业链发展模式

3)横向相关多元化产业发展模式

4)T型相关多元化发展模式

5)不相关多元化发展模式

★    确定以后的重点发展领域

1)主导产业

2)支柱产业系列

3)辅助产业

★    规划产业成长阶梯：做强近期核心业务、培育中期新兴业务、孵化远期种子业务

5、资金运筹和资本经营规划

（1）按目标规划资金需求预测

（2）资金运筹模型（以少量资本控制大量运作资金模拟）

（3）资金筹措渠道规划

（4）金融领域的介入

（5）收购兼并规划和策略

6、组织结构和管理模式框架设计

7、品牌经营和延伸战略设计

●   生产基地和流水线的收购、兼并、租赁、托管、委托加工战略的确立和运作设计

●   管理模式的自我完善及输出

●   企业文化的自我成型及输出

●   职业经理队伍的培育及输出

●   营销模式的自我成型及输出

8、人力资源规划

 各年度各类人员的需求结构、人才内部培养、外部引进、储备计划。

9、核心能力培育规划

第三部分的战略支持体系主要设计以下管理和运行体系框架，主要包括：

三维战略分解机制、公司组织结构、超M型集团管理模式、人力资源、企业文化、关键制度和流程等。

七、案例

本公司在战略咨询的典型案例有：万向集团、东方钽业、中国石油天然气某子公司、浙江凯恩集团、中国兵器装备集团（子公司）等。

共图战略管理咨询经典案例：万向集团九五发展战略规划

      1993年－1999年本公司首席咨询师夏伯尧曾数度在万向集团任职，1999年后仍紧密跟踪。曾任万向集团发展部总经理、总裁助理、首席战略代表等职。亲历了万向规模从3亿到100亿，管理模式从U型到M型再到HM型的演化。在万向期间，夏伯尧的主要职责是制定万向集团的发展规划、设计相应的管理模式，并跟踪实施。

一、背景介绍

      万向自1969年依靠七个人和借的4000元钱开始创业，发展到2003年的销售额152亿的规模，创造了辉煌的业绩，被誉为民营企业的典范和企业界的常青树。 到1993年底,万向又到了一个关键的发展时期,产业从单元化到以汽车零配件系列为主的相关多元化再发展到了不相关多元化经营;相应地要求采取不同的管理模式,实行集团化管理;再随着其最大子公司浙江万向钱潮股份有限公司的公开上市,要求按规范的现代企业制度运作.在此背景下,万向产生了未来十年发展战略规划和管理模式设计的现实需求。

万向“九五”目标：
     从1993年到2000年，销售额从3亿元增长到60亿元，七年中增长20倍。

从3亿到60亿，万向集团有什么不同？我们要回答：

★    我们如何达到目标？

★    我们的产业格局和经营模式如何？现有的产业格局是否足够支持我们的目标？（就万向节来说，哪怕市场占有率达到100％，当时也只有20亿左右的规模，这个空间拿什么弥补？）是相关多元化还是不相关多元化？

★    我们的运作资金要达到多少？如何完成现有6亿左右的总资产达到60亿以上总资产的跨越？50多亿的缺口拿什么来弥补？怎么样进行资本运作？

★    我们的区域结构是怎么样的，总部在哪里？在全国和全世界的分支机构是怎么样的格局？

★    我们的人才跟现在有什么样的不同？需要多少总裁、总经理、部门经理？需要多少技术人才和各种专业人才？构成如何？

★    我们的组织结构和管理模式跟现在有什么样的不同？

★    为达到这样的目标？我们需要什么样的能力？怎么去培育？

二、项目内容
Ａ、万向集团九.五发展规划及2010年远景目标
Ｂ、中国万向控股有限公司组织结构及管理模式

三、项目描述
Ａ、万向集团九.五发展规划及2010年远景目标
    该项目由我公司首席咨询师夏伯尧（当时先后任万向集团战略主管、万向集团发展部总经理）先生负责。 参与该项目的专家在客观分析万向以往走过的曲折道路和取得令人瞩目的成就的基础上，深入研究企业所面临的新环境、新机遇、新挑战，提出了既气势恢宏又脚踏实地的未来发展规划，为万向描绘了一幅令人激动、清晰可见的明日画图。该规划不但得到了万向集团董事局主席鲁冠球的高度赞扬，而且获得浙江省委领导的好评。

文本方案的主要内容：

第一部分：总报告
１、万向集团九.五发展规划纲要
２、规划总报告正文

第二部分：分报告
1)主业发展规划－汽车零部件和汽车
2)五大支柱产业发展规划
3)投资与投资银行发展规划
4)资本经营方案
5)境外筹资规划
6)区域拓展规划
7)科技发展规划
8)集团化管理创新
9)创业投资备选产业

第三部分：专题背景报告
1）国际贸易格局变动及区域经济问题
2）市场需求变动趋势分析
3）产业发展方向的分析与预测
4）投资分析
5）行业进入选择原则
6）大型公司发展战略研究概要
7）万向八·五总结

Ｂ、中国万向控股有限公司组织结构及管理模式

      该项目由我公司首席咨询师夏伯尧先生（当时任万向集团首席战略代表）独立完成，方案已经付诸实施，中国万向控股有限公司也已于2000年完成注册。
主要内容：
1、现代大公司理念及HM型战略控股管理模式
2、HM型管理模式运行的灵魂
3、HM型管理模式的运行框架和管理体系
4、HM型母子孙公司管理关系界定
5、中国万向控股有限公司机构设置及部门职能定位
6、关键岗位设计及岗位描述

     通过以上二大方案的实施，万向产业规模实现了从1993年3亿多到2000年68亿元的跨越，管理模式完成了从单元U型到多元M型再到控股HM型的演变，奠定了实现卓越大公司追求的运行体系。

      万向九.五方案当初确定的定量指标与, 2000年的实际情况对照表： （资料来源于万向集团对外公开的宣传资料）

      当年规划的万向集团九·五产业格局（主要包括：汽车和零部件、资源贸易和深加工、旅游和房地产、投资银行业、大流通业、实业投资和风险投资业、跨国经营等）除汽车主机外都已经进入实质性操作阶段，并且取得了良好的经济回报。

      万向集团从３亿走向100亿战略上的成功因素包括：