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广义战略规划--向万向学做强做大做久之战略
日期:2006-9-22 | 作者: | 出处: | 点击次数:
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广义战略规划--向万向学做强做大做久之战略

世界上的大公司无不经历无数个盛衰周期才演变为令人景仰的卓越公司.

企业在上一个盛年期要避免进入衰退期,进入下一个青春期,打造新的核心能力,形成一浪推一浪的成长态势。其中企业文化是基本动力。

中国大多数企业在青春期阶段夭折。主要由于以下原因造成。
1、体系和功能缺陷:
先天不足
——观念的制约
——人员素质的制约
——产业和产品的制约
——地域和文化的制约
——融资渠道的制约
快速成长的管理滞后
被动的销售导向,缺乏营销体系
因人设事和组织功能缺陷
薪酬体系和激励机制缺陷
机会主义,企业缺乏长远连续的规划
创业者陷阱和家族陷阱
——没有老板推动企业就无法运行  
2、人文和素质制约:
创业者素质的制约
——人格的制约
——观念的制约
——追求目标的制约
——能力的制约
各种内部冲突
——“老臣”与“新人”的冲突
——老板与职业经理人之间的冲突
——创业者与公司的冲突
——集体目标与个人目标的冲突
3、智商、情商、逆境商不够高
组织逆境商(AQ)缺陷
组织情商(EQ)缺陷
组织智商(IQ)缺陷
除以上的普遍性问题外,现阶段中国企业尤其是民营企业还可能存在以下的一些典型的问题:
    1、职业经理队伍有待形成
   虽然民营企业的管理层和技术人员在各专业领域都各有建树,但由于缺乏现代企业理念的熏陶和现代企业运行的训练,全方位经营的职业经理层尚有待形成,这在相当程度上影响了民营企业的进一步发展。
   2、组织体系有待理顺
   从系统化设计角度,许多中国企业已进入了集团化运行,与此相适应,要建立集团化M型甚至是H型管理模式,明确总部和分子公司的管理关系和管理边界,需要明确各个子公司、分公司、各个部门、各个岗位的功能和职责定位;从管理流程看,特别需要建立一套对各地分子公司(项目公司)的严格的管理和控制流程。
3、组织功能存在缺陷
    相对于中国优秀企业追求卓越的远大目标来说,目前的组织结构中, 战略研究和实施、投资评估、企业文化、产业管理、人力资源开发等功能需进一步加强。
    4、发展战略有待明确
    许多中国企业缺乏明确的发展战略,还没有确定自身的核心使命,没有明确自己的业务选择和业务取舍;在下面分子公司,还没有针对其所在业务领域形成自己的竞争战略。等等
5、企业文化有待升华
    许多中国企业经过多年的发展,业已形成了丰富的企业文化内涵和企业精神财富,但还有待进一步提炼和升华,形成明确的理念体系,推动民营企业理念在整个集团的渗透和共鸣, 在员工中形成为之共同奋斗的长远目标和共同愿景,更形成统一的行为理念和做事风格。
    6、目标责任尚不明确
   由于组织体系未理顺、组织功能不完善、岗位描述不明确,致使组织中岗位设置不是很合理,存在职能空白,同时又可能存在职能重叠,使得许多员工仍觉目标责任不清缺乏考核依据。
7、问题的归结
上规模的中国企业的发展历程是一个不断产业扩张、不断项目投资的过程,形成一个产业多元化、区域多元化、人员多元化、文化多元化的集团公司。中国企业发展到今天,随着规模的不断扩大,人员不断增加,各种不同专业技能、不同背景、不同经历、不同期望的员工纷纷加盟公司,有许多功能需要重新培育,有许多管理体系需要重建,有许多关系有待于理顺,所以就提出了全方位的提高管理水平的需求。
解决中国企业发展中的问题、建立长盛不衰运行机制的指导思想为:构建“系统化设计、专业化运行、精细化操作”的管理运行体系。
公司的战略和管理运行体系应建立在系统化设计的基础上,然后通过各个部门的专业化运行和所有岗位的精细化操作,达到经营管理地毯式推进提高的目的。
在系统化设计方面,共图认为目前中国企业的基本思路应该是“以战略为导向、以组织设计为载体、以“义聚+利聚”机制为动力、以制度和流程为保障。
关于专业化运行和精细化操作是建立在系统化设计基础上的,共图将通过对方案实施的相关培训和必要的跟踪服务来帮助中国企业达到专业化运行和精细化操作的目的。
 
广义战略规划的提出
关于战略学派:一般来说,战略有五种定义(5个P):
战略就是谋划(Ploy)
战略就是模式(Pattern)
战略就是计划(Plan)
战略就是定位(Position)
战略就是意图(Perspective
中国加入WTO后,到2005年,许多行业的保护期将结束,企业面临着如何加强竞争力的问题。随着一批批著名企业的崩溃,中国企业面临着如何建立长盛不衰机制问题,即如何建立核心能力问题。就现阶段中国大部分企业来说,简单的一个意图、一个定位或者回归主业之类的战略似乎都不能解决问题
 
从德隆事件说起:
德隆事件分析:有问题(短融长投、违规等)银行收贷      媒体关注、披露      更多的银行收贷      更多的媒体关注      发生挤兑      导致崩溃
脆弱著名企业的暗渡陈仓
从以上的分析里我们感觉到:现在的德隆事件与当年的巨人、三株、爱多等是多么的相似!似乎这些快速成长的神话公司又都是如此的脆弱,好像只要媒体出来关注、披露一下,他们就立即崩溃。他们似乎都是建立在一种侥幸上面,就象当年楚汉战争韩信暗渡陈仓的侥幸成功,象三国后期邓艾偷度阴平得呈一样,都是建立在对方无能的基础上的。如果2000年前陈仓有一员大将把守,韩信又岂能成功呢?那么历史也将重写了
当然我们是以无限崇敬的态度看待象德隆之类明星企业的。我们希望有更多的这样的优秀企业尽早进入全球500强。虽说是败者为寇成为王,但是若有一大批企业能够采用德隆那样的智慧,而其中只要有一部分成功就足够谱写壮丽的篇章了。但暗渡陈仓和偷度阴平之类策略毕竟是太危险了,我们必须要考虑到万一陈仓和阴平有大将把守的情况下怎么办的问题,必须要有第二、第三方案,才能万无一失。
在此,我们把优秀企业分为二种类型:爆发力型和耐力型
爆发力型企业:复星、德隆
耐力型企业:华为、万向等
我们不是想看热闹:耐力型企业和爆发力型企业最后谁胜谁败。我们想看到的局面是:耐力型优秀企业和爆发力型企业做大做强做久,希望有更多的优秀中小企业快速长大,持续发展;让我们忧心如焚的是:象万向之类的优秀耐力型企业能否获得更多一些的爆发力?象复星、德隆之类的爆发力型明星企业能否获得更多的耐力。
我们不禁呼唤:中国企业离核心能力到底有多远!
从这么多著名民营企业短命现象,引起我们对企业战略的重新思考,企业战略思维急需创新。广义战略规划应运而生--它是基于核心能力的生命型战略规划
 
广义战略规划的理论框架
卓越公司持续成长总是在“道与术”、“稳定与变革”、“规范与权变”的平衡之中发展的
循环打造卓越公司
道:道是对于天地之道的认识和实践,在企业里道是指企业的基本思想和核心价值观,如企业的社会使命,经营理念、工作精神等。它构成广义战略规划的上层部分。它们是企业高层设定经营战略、业务策略以及各项管理制度体系的指导思想。它构成企业的核心能力,相当于武侠小说中的内功,如《连城诀》里的神照功,丁典在狱中花八年时间练成。在市场竞争变的日益激烈的条件下,企业容易变的无所适从,并最终被经济浪潮无情地淘汰。但企业不能停下来光练内功,不能忘了练日常经营的“招术”
 
术:企业的术是指企业为了达到或履行在道里提出的使命而采取的行动,在企业里它表现为企业的经营政策、业务策略、产品政策和研发策略等。他构成广义战略规划的下层部分。相当于武侠中的招术,比如剑谱《连城决》。企业通过制订这些政策或策略为员工提供明确的行动纲领和方法、为社会提供商品和服务。优秀的企业在注重社会利益的前提下追求企业利益,促进社会的良性竞争。如果企业不根据市场发展趋势去制订,或者是没有能力制订本企业的各项经营政策和经营策略,企业就难以提供让消费者满意的商品或服务,最终至使企业在市场上难以立足。一个企业有没有确立道决定一个企业能否基业常青,一个企业有没有能力制订术决定一个企业有没有能力一再地创造辉煌。
 
市场瞬息万变,不可测和不可控的外部因素太多,所以往往片面强调数量目标和严格的业务组合安排的战略规划往往缺乏实际意义,唯一能控制的是内功训练。
广义战略规划强调文化、战略、能力、支持体系的合理配置,基本点是核心能力培育和支持体系建设,侧重为达到目标所需的功能培育和能力训练,比如运动员的目标是从省级冠军到奥运会冠军,体能和技能的训练计划如何?其特点有三:
一是导入企业“道”的内容,与一般战略规划(即狭义战略规划,往往从中期的数量目标开始)比较即强调战略意图,重视企业核心思想和使命愿景对战略的指导作用;
 
二是强调能力的培育,即只有建立在核心能力上的战略才具有威力;
 
三是强调战略支持体系的支撑,即对当今中国的大部分企业而言,如果没有战略支持体系的支撑,最高明美妙的战略都难以发挥。
 
广义战略规划模型:
四级目标广义战略规划
一级目标是明确企业的战略意图,企业的核心理念和愿景目标构成了战略意图。其中核心理念是企业一切阶段性目标、战略和经营管理活动的出发点,是凝聚企业的共同信念,是评判企业内部是非和争议的基本准则,是指引企业从优秀走向卓越的指路明灯。
二级目标主要是明确企业的阶段性目标。我们是通过不断增长的业务收入和利润等阶段性的战略目标来实现我们的信念的,这也是衡量我们愿景目标实现程度的标准。通过公司战略目标的牵引和利益共同体机制的作用,拉动公司、员工和社会等方面构成的共同愿景目标的实现。
三级目标是广义战略规划的核心内容,我们是通过把产业做强做大来实现愿景目标,做强做大产业就得培育持续成长的核心业务、新兴业务和种子业务。为此我们要构建核心业务的市场营销体系和资本经营体系,培育为实现产业演化和升级的核心能力。
四级目标是关于战略的支持体系。以上所有目标和战略的达成都是建立在一个健全、科学、高效的管理支持体系上的,尤其是对于现阶段的中国企业来说,这些体系的建立和完善是基础,否则,最完善的战略都难以发挥应用的威力。我们要努力构建和完善以企业文化、组织和治理机制、人力资源、关键流程和制度为核心的基础管理支持体系,实现企业管理体系的系统化、专业化和精细化。
第一层战略意图要回答下列问题:中国企业的核心理念是什么?公司的未来是什么样子?如何选择恰当的企业使命与定位?同时我们要回答下列一系列问题:公司的产业和产品定位、市场定位、客户群定位、区位定位等,通过明确的定位,使得所有中国企业人明确中国企业未来的发展方向。
第二层的战略目标是公司愿景目标在五年内的具体体现,包括要达到的各年业务收入目标、利润目标、以及相应的投入目标。同时还要相应描述出随着公司的发展,员工可以分享到的利益、发展空间及人生价值的体现等
第三层的战略规划是广义战略规划的核心部分,主要包括:产业和业务组合规划、产业的成长阶梯规划、资本运作、市场拓展和营销策略、以及所需的核心能力培育等。
第四层的战略支持体系是广义战略规划的基础,没有这个基础,战略就难以实施。尽管战略支持体系可能包括方方面面,但我们认为关键的可以归结为组织优化、企业文化、人力资源、营销管理体系和关键流程和制度等方面。
组织优化包括1、集团组织结构优化设计、2、集团治理结构设计及规范、3、集团各部门功能描述、4、集团关键岗位设置职位描述、5、母子公司及总公司、分公司管控体系。
企业文化主要包括1、核心理念、2、分理念、3、员工行为规范、4、VI整合建议
人力资源主要包括1、适应战略的人力资源规划、2、岗位评价(职位排序)、3、各类岗位薪酬体系设计、4、绩效考核设计、5、工资总额机制设计、6、股权分红机制设计 7、期权机制设计
关于制度和流程完善:从产、供、销、人、财、物、战略、文化、整合(行政、组织)等现代企业九个基本经营管理活动出发来构建企业基本的制度体系以及管理和业务流程。
 
战略咨询经典案例
——万向集团九·五发展规划
一、背景介绍
万向自1969年依靠七个人和借的4000元钱开始创业,发展到2003年的销售额152亿的规模,创造了辉煌的业绩,被誉为民营企业的典范和企业界的常青树。 到1993年底,万向又到了一个关键的发展时期,产业从单元化到以汽车零配件系列为主的相关多元化再发展到了不相关多元化经营;相应地要求采取不同的管理模式,实行集团化管理;再随着其最大子公司浙江万向钱潮股份有限公司的公开上市,要求按规范的现代企业制度运作.在此背景下,万向产生了未来十年发展战略规划和管理模式设计的现实需求。
万向“九五”目标:从1993年到2000年,销售额从3亿元增长到60亿元,7年中增长
20倍。
3亿到60亿,万向集团有什么不同?我们要回答:
我们如何达到目标?
我们的产业格局和经营模式如何?现有的产业格局是否足够支持我们的目标?(就万向节来说,哪怕市场占有率达到100%,当时也只有20亿左右的规模,这个空间拿什么弥补?)是相  
关多元化还是不相关多元化?
我们的运作资金要达到多少?如何完成现有6亿左右的总资产达到60亿以上总资产的跨越?50多亿的缺口拿什么来弥补?怎么样进行资本运作?
我们的区域结构是怎么样的,总部在哪里?在全国和全世界的分支机构是怎么样的格局?
我们的人才跟现在有什么样的不同?需要多少总裁、总经理、部门经理?需要多少技术人才和各种专业人才?构成如何?
我们的组织结构和管理模式跟现在有什么样的不同?
为达到这样的目标?我们需要什么样的能力?怎么去培育?
 
万向集团战略规划和实施案例(2
二、项目内容
A、万向集团九.五发展规划及2010年远景目标
B、中国万向控股有限公司组织结构及管理模式
 
三、项目描述
该项目由我公司首席咨询师夏伯尧先生负责。 参与该项目的专家在客观分析万向
以往走过的曲折道路和取得令人瞩目的成就的基础上,深入研究企业所面临的新环境、新机遇、新挑战,提出了既气势恢宏又脚踏实地的未来发展规划,为万向描绘了一幅令人激动、清晰可见的明日画图。该规划不但得到了万向集团董事局主席鲁冠球的高度赞扬,而且获得浙江省委领导的好评。
万向集团战略规划和实施案例(3
文本方案的主要内容:
第一部分:总报告
1、万向集团九.五发展规划纲要
2、规划总报告正文
第二部分:分报告
1)主业发展规划-汽车零部件和汽车
2)五大支柱产业发展规划
3)投资与投资银行发展规划
4)资本经营方案
5)境外筹资规划
6)区域拓展规划
7)科技发展规划
8)集团化管理创新
9)创业投资备选产业
 
万向集团战略规划和实施案例(4
第三部分:专题报告
1)国际贸易格局变动及区域经济问题
2)市场需求变动趋势分析
3)产业发展方向的分析与预测
4)投资分析
5)行业进入选择原则
6)大型公司发展战略研究概要
7)万向八·五总结
 
万向集团战略规划和实施案例(5
B、中国万向控股有限公司组织结构及管理模式
该项目由我公司首席咨询师夏伯尧先生独立完成,方案已经付诸实施,中国万向控股有限公司也已于2000年完成注册。
主要内容:
1、现代大公司理念及HM型战略控股管理模式
2、HM型管理模式运行的灵魂
3、HM型管理模式的运行框架和管理体系
4、HM型母子孙公司管理关系界定
5、中国万向控股有限公司机构设置及部门职能定位
6、关键岗位设计及岗位描述
 
万向集团战略规划和实施案例(6
通过以上二大方案的实施,万向产业规模实现了从1993年3亿多到2000年68亿元的跨越,管理模式完成了从单元U型到多元M型再到控股超M型的演变,奠定了实现卓越大公司追求的运行体系
当年规划的万向集团九·五产业格局(主要包括:汽车零部件、汽车主机件、资源物流贸易、金融(投资银行、金融租赁、期货、财务公司等)、房地产、旅游、战略投资(农业、食品、基础设施等、风险投资等)除汽车主机外都已经进入实质性操作阶段,并且取得了良好的经济回报。
万向集团战略规划和实施案例(7

 

定量指标规划              

  定量指标规划

主营业务收入 

 60

 68

所有者权益

 30

 32

资产

 80

 80

年利润总额  

 5

 5.6

社会贡献总额   

 

 60

累计新增投入             

 40

45 

万向集团从3亿走向100亿的成功因素包括:
产业拓展、区域扩张、资本运筹、资源创造、能力培育、体系支持
(具体分析因篇幅关系暂略,本公司首席咨询师夏伯尧将在下一本专著《长盛不衰万向谜》中作详细分析)
 
 
 
 
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