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义聚+利聚人才激励机制 中国企业走向卓越的核动力
日期:2006-9-22 | 作者: | 出处: | 点击次数:
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义聚+利聚人才激励机制
中国企业走向卓越的核动力
 
以企业文化精神理念凝聚激励员工
(企业文化体系设计)
以利益分配机制凝聚激励员工
(薪酬与考核评价体系设计)
 
义聚+利聚立体激励机制
单一的物质激励很难达到真正凝聚员工的作用。企业文化的激励是物质激励的强有力补充, 将大大提高物质激励的效果。有效的强有力的激励机制是“义聚+利聚”的立体激励机制, “义聚”即利用企业文化精神理念体系凝聚和激励员工,“利聚”即利用利益分配机制来凝聚和激励员工。
中国许多企业现处的阶段是企业文化的成型阶段, 也是各种内部冲突集中表现出来的阶段, 包括“老臣”与“新人”的冲突、所有者与经营者的委托代理问题、集体目标与个人目标的冲突等,所以急需有一个企业文化理念体系和共同目标体系来统率整个公司的思想和观念的冲突。
 
一、对企业文化的认识:万向集团等民营企业的实践
在万向集团,我的主要作用是构建支撑万向从3亿到100亿的过来体系,对万向的许多方面作了有价值的推动。但是显然有我一时推动不了或推动有限的东西,主要是人文和哲学思辨的方面,尤其突出的是我在万向一直呼吁的关于企业文化建设问题:据本人那时对万向的观察和研究,万向在经营、战略管理、资本运作、产业培育、基础管理、流程管理等都已经做得很优秀,但总觉得企业文化是一个瓶颈因素。
万向是很优秀,他为什么优秀?他本来是不是可以更优秀?影响他更优秀的瓶颈因素在哪里?三十几年的发展达到150多亿销售额确实不容易,但是不是他本来应该可以达到600亿而白白浪费了450亿的空间?是否本来他最近几年本应可以进入了全球500大而因为某些原因却要推迟整整10年?
虽然经过二十多年的发展,万向事实上已存在了一种很浓的企业文化,但这种企业文化是在当时有缺陷的时代在有缺陷的人员结构下自然形成的,这样形成的企业文化自然也存在缺陷。本人总觉得,要是万向的企业文化能得以去芜存精,得以矫正和升华,那么万向必将更加卓越,必将能以更快的步伐走向世界级大公司之列。
但也许是当时的时机不对等什么原因,我和鲁伟鼎总裁共同制订的资本运筹模式、风险投资方案、建立国家级技术中心、五大产业布局等战略方案都能得到接受并得到顺利实施,而唯独反复提出的建设企业文化方案总遇到强烈反弹而不被接受,甚至听到“企业是搞经营的,不要老提什么文化”这样的声音。
伟鼎总裁比我更加审时度势,让我暂时不要提“企业文化”这个词,而改用其他提法。可见在那时,若在其他的一般民营企业里提企业文化将会是一种什么结局呢?让我感到欣慰的是到本人于1999年离开万向后,在2000年的《万向报》上我首次看到公开的企业文化提法,而且在此后的《万向报》上连续10多期刊登介绍企业文化的文章,而且此后《万向报》掀起了一个如何建立企业文化的大讨论。
要是我在万向期间,能够在人文和哲学思辨方面能给予万向更多的影响,那肯定是功德无量,对万向的作用也将大得多,可惜的是跟万向缘分有限,出身未捷身先死!
 
二、义聚机制
 
1、构建企业文化大背景
企业文化:在商不言商
卓越公司都是不以利润为唯一目标,但最终的结果是远高于一般企业的利润。
运动员要是老盯住计分表,就会忘了跑。先拼命跑,别管计分表,最后成绩比别人好。
 
中华民族的传统文化中最讲一个“义”字
封神演义                                          
三国演义
隋唐演义
七侠五义
 
 
 
 
义聚典型例举之一:关羽“过五关斩六将”
“桃圆三结义”:把刘备、关羽、张飞三人凝聚在一起,任何力量都不能把他们分开,
关羽跟随刘备:风风雨雨,流离失所,前天投公孙瓒、昨天依附袁绍、今天又投刘表,可谓是苦头吃尽,但始终不改其志。
关羽被迫暂降曹操:曹操待之甚厚,上马提金,下马提银,小宴三日,大宴五日,并送以战袍、美女和赤兔马。可“财贿不足以动其心,爵禄不足以移其志”
关羽后来探知刘备去处:即留下财物、美女,封金挂印,“过五关斩六将”而去。可见光是财禄不足以留住天下英豪之心。
 
义聚典型例举之二:水浒梁山理念的得失成败
梁山在王伦时代无理念时代
几个毛贼打家劫舍终成不了气候。那个堂堂的八十万禁军教头林冲要不是遭受奸贼高俅的陷害而走投无路,是决不会被上梁山与这些毛贼为伍的。
晁盖时代:利聚--大块吃肉、大秤分银
随着托塔天王晁盖的上梁山,其“大块吃肉、大秤分银”的理念确也吸引了一大批人物上梁山。
宋江时代:义聚--替天行道
    宋江深知上梁山的这些英豪们是不会都象李逵、鲁智深之辈那样仅仅满足于“大块吃肉、大秤分银”的,象林冲、关胜、卢俊义等将有更高的追求。于是他适时地打出了“替天行道”的理念杏黄旗,凝聚了一百零八将,使梁山的事业达到了顶峰。
 
理念杏黄旗
中国古代的农民起义都懂得利用“义”字来凝聚天下豪杰,一般认为是最讲刚性制度化管理的西方企业恰恰却在人本化管理、利用精神理念激励做得很好,而我们的中国企业却把我们老祖宗做得很好的传统全给丢了。
 
义聚典型例举之三:清朝名臣曾国藩
曾国藩(1811--1872年)是中国历史上最有影响的人物之一,他从湖南双峰一个偏僻的小山村以一介书生入京赴考,中进士留京师后十年七迁,连升十级,37岁任礼部侍郎,官至二品。紧接着因母丧返乡,恰逢太平天国横扫湘湖大地,他因势在家乡拉起了一支特别的民团湘军,历尽艰辛为清王朝平定了天下,被封为一等勇毅侯,成为清代以文人而封武侯的第一人,后历任两江总督、直隶总督,官居一品,死后被谥“文正”。曾国藩所处的时代,是清王朝由乾嘉盛世转而为没落、衰败,内忧外患接踵而来的动荡年代,由于曾国藩等人的力挽狂澜,一度出现“同治中兴”的局面,曾国藩正是这一过渡时期的重心人物,在政治、军事、文化、经济等各个方面产生了令人注目的影响。这种影响不仅仅作用于当时,而且一直延至今日。从而使之成为近代中国最显赫和最有争议的历史人物。
 
曾国藩的一生,其实充满了许多挫折
参加7次科举才中进士;当官后差点被皇帝砍了脑袋;太平天国时,每次亲自率军都吃败仗。他甚至投江自杀了好几次。
但天生湖南“骡子“脾气的曾国藩,并没有因一时挫败而失志,反而屡败屡战,重整部队,终于在1864年平定太平天国之乱。
这样一个人,为什么让这么多后人佩服?又能提炼出这么多的现代管理智慧?
“曾国藩就是教人如何在逆境中建立团队,成就事业。在不被老板(满清皇帝)信任的窘境下,受命组建湘军,处处受到朝廷的箝制,却又能打败太平天国,创造同治中兴大局。
 
为什么曾国藩以书生之身组建的湘军能打败气势如虹的太平军?
清末的地方团练只是由地方显达人士所筹组的保卫家乡民兵,中央政府并不给予军饷与武器等后勤支持。
但是为何曾国藩所建立的湘军,能够异军突起,取代朝廷绿营与八旗的正规军,并且打败拥有数倍军力的太平天国?平定乱事之后,曾国藩的部属李鸿章、左宗棠的部队,更长期担任清朝末年的主要武力,直到甲午战争才逐渐衰败?
关键在于,“扎硬营、打死仗”的理念和军队思想教育,TCL总裁李东生分析:所谓的扎硬营就是号令严明;打死仗就是有压倒对方、以小搏大的必胜决心(“亮剑”精神)。
 
曾国藩治军治学思想在近代和现代都有较大影响
曾国藩治军思想二大创建:
湘军治军精神理念:“扎硬营,打死仗”
重视思想教育(见后面的《爱民歌》
从未带兵打仗的曾国藩深知,农民为主体的湘军,要打败气势如虹的太平天国,必须有严格的思想教育,来管理书生(军官与幕僚)与农民(士兵)为主体的湘军。
为了打造一支纪律严明、敢斗敢拚的部队,曾国藩拟订了“勤教、转移与严绳”的思想教育策略,用密集的精神训话(勤教)、赏罚分明的奖惩升迁制度(转移)及制订严格的部队操练准则(严绳),来统御湘军。
 
毛泽东和蒋介石都很崇拜曾国藩
蒋介石非常钦敬曾国藩,自认是曾氏的私熟弟子。
1917年毛泽东曾表示:“愚于近人,独服曾文正。”在延安,毛泽东还向一些干部提议阅读《曾文正公家书》。后来有专家考证:毛泽东制定的供红军使用、后来唱遍全国的《三大纪律八项注意》,就曾受过曾国藩《爱民歌》一类作品的影响。
 
曾国藩在筹办湘军时,编了一首《爱民歌》,歌云:
三军个个仔细听,行军先要爱百姓,
贼匪害了百姓们,全靠官兵来救生。
第一扎营不贪懒,莫走人家取门板,
莫拆民家搬砖石,莫踹禾苗坏田产,
莫打民间鸭和鸡,莫借民间锅和碗。
第二行路要端详,夜夜总要支帐房,
莫进城市进铺店,莫向乡间借村庄,
无钱莫扯道边菜,无钱莫吃便宜茶,
更有一句紧要书,切莫掳人当长夫。
第三号令要声明,兵勇不许乱出营,
走出营来就学坏,总是百姓来受害,
或走大家讹钱文,或走小家调妇人。
爱民之军处处喜,扰民之军处处嫌,
军士与民如一家,千记不可欺负他。
当时湘军与太平军相战甚酣,曾氏写《爱民歌》的目的,就是以此教育、约束湘军官兵,加强纪律性,以赢得民心。
 
曾国藩治军思想的启示
湘军一开始也是一批由农民和书生组成的乌合之众,没有纪律,打砸抢之类时有发生;没有战斗力,屡战屡败;
随着湘军的壮大,曾国藩意识到湘军再也不能是一批乌合之众,而应该是一支“有思想,有精神理念”的正义之师,于是就有了“扎硬营,打死仗理念和《爱民歌》
有了扎硬营,打死仗的队伍,才有战斗力;企业也只有拥有营销铁军,才能在激烈的商战竞争中取胜;
唱《爱民歌》是为了得到民众的支持;服务好客户,提高客户满意度是为了获得市场。
因此,我们需要“道”,需要“义聚+利聚”。
 
2、许多中国本土企业正处在从学步期到青春期的阶段
企业在从学步期向青春期转变过程中,必须确立自己较明确的理念体系。这是因为一方面,象人一样,他已实现了自己在生理、安全、社交等方面的需要,在追求自尊和得到社会承认的同时,又转向更高“自我实现”层次的追求上了。另一方面,企业此时的素质已经得到提高,同时也需要更多的社会精英的加盟,而此时的原有员工和加盟人员都已实现了生理、安全、尊重等层次的追求,要追求自我实现了,这样,一家没有理想和信念的组织他们是不会继续跟着走的。企业已进入了实现自我的阶段了。
另一方面,许多中国企业正在在走向产业相关多元化、区域多元化、人员多元化、投资主体多元化,急需一个企业文化的核心理念、共同目标来整合我们的思想和行动,形成凝聚力
 
 
三、企业文化
中国企业的企业文化是中国传统文化、区域文化、企业创始人性格气质的复合体。在金钱和物资等经营资源越来越容易取得的今天。企业文化无疑将成为区别企业竞争力的一个重要因素。Hewitt调查结果显示企业文化强的公司的业绩比企业文化若的公司好很多。
 
指标
弱企业文化
强企业文化
总体股东投资回报率
2.3%
7.9%
股权收益率
4.4%
10.2%
资产回报率
4.55%
8.0%
投资回报现金流动率
4.7%
6.6%
实际销售增长率
1.1%
2.2%
员工人均销售额
$126,100
$169,900
 
1、企业文化体系设计的基本内容:
共图认为,企业文化的设计应以CIS为基本内容,以理念体系(MI)建设为核心,以BI(员工行为规范)和VI(企业视觉识别系统)为基本手段。同时,还应辅之以配套的管理体系和内部的各种活动。远景目标、发展战略、经营策略、管理模式、人力资源开发等都是理念的延伸和具体化。
关于新时期企业文化建设,共图的工作将以理念提炼、行为规范、理念渗透和共鸣机制设计为重点,主要工作包括:
1、  理念体系(MI)的梳理和提升
2、  员工行为规范(BI)设计
3、理念渗透和共鸣机制设计
2、理念体系(MI)的梳理和提升
共图认为,理念体系的设计应该:充分考虑企业历史沉淀和发展要求,提炼出具有鲜明
的个性特征和较强代感的企业理念,语言精辟、深刻,不落窠臼。包括:
1、  核心价值;2、企业精神;3、作风;4、经营理念;5、管理理念;6、人才观念;7、
市场理念等等。
 
3、理念体系
 
4、员工行为规范(BI)设计
共图认为,行为规范的设计应该:以企业理念为导向,在充分调研的基础上,制定出具
有时代特征、体现职业道德要求的企业员工行为准则和企业外部行为规范。包括:企业员工
基本行为规范,专项行为规范,礼仪规范,文明用语、忌语,文明员工基本条件,文明员工
否决条件等等。
 
5、理念渗透和共鸣机制设计
理念体系的确立、员工行为规范的提出等都是企业文化建设的一个基本环节。企业文化发挥作用还需通过理念体系的渗透和共鸣机制。共图公司尤其关注企业文化渗透和共鸣机制,我们把该机制描述如下图所示,我们将对该机制做详细设计:
 
四、利聚机制:薪酬与考核评价体系设计
薪酬体系与员工绩效考评体系是公司激励与约束机制的核心内容。以绩效为中心的薪酬管理模式将建立一种制度导向,使公司整体绩效、部门绩效与员工个人绩效紧密结合,从而真正起到激励全体员工奋发向上,努力工作,忠于职守的战略价值作用,进而根据绩效目标差异明确员工培训发展目标,以不断提高员工素质,最终培育起一支走向市场竞争的职业经理人队伍,为中国企业走向卓越奠定基础。
 
1、薪酬决定因素
共图认为:科学有效的薪酬体系应由工资总额、岗位评价和绩效考核三方面共同决定,故我们设计的薪酬与考核评价体系将包括以下四大模块
2、共图薪酬和考核评价体系设计的基本思路
1、形成一套规范科学的薪酬考评体系,建立起以岗位工资为主的收入分配模式
2、建立起科学的工资总额薪酬机制,把集团内各成员企业的工资总额与经营业绩挂钩。
3、岗位评价:评价是针对岗位的职级和岗位工资的客观评价;我们认为岗位评价是当今中国企业首先要解决的问题,以解决干多干少一个样、责任大小一个样、素质要求高低一个样的问题。岗位评价要建立起一套确定岗位职级的科学评价体系,并把职级与岗位工资挂钩;
4、绩效考核:考核是针对人的态度和绩效的考核。建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系,把考核结果与绩效工资挂钩起来;
 
1、薪酬体系设计内容:
(1)各类人员薪酬模式(结构)设计
(2)母公司和子公司工资总额确定机制设计
(3)各类人员薪酬标准体系设计
(4)员工薪酬管理办法
2、长期激励机制设计(举例) :
(1)管理层持股(MBO)
(2)股票增值权(SARS)
(3)经济增加值法(EVAS)
3、考核评价体系设计
(1)把考核和评价分开:评价是评定某岗位在岗位序列中所处位置及相应工资级档;考核是评定某员工在其任职岗位上的表现和职责履行程度。
(2)设计评价方法和程序。
(3)设计评价因素和权重(评价因素包括工作职责、知识技能、工作能力、工作强度等四大方面近20个因素)。
(4)设计考核方法和程序。
(5)设计考核因素和权重(KPI指标)。
(6)设计对成员企业和经营者的KPI考核指标。
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