共图核心思想《圆大公司之梦》连载之一
从优良走向卓越＝谋略＋战略＋道行
本期是共图咨询公司核心思想《圆大公司之梦》连载之一
共图咨询公司经过十多年的实践和探索，形成了许多独具特色的思想和工具，包括四大道理、三十六条成长基因、广义战略规划、组织时钟机制、集团治理改进的M型管理模式和超M型管理模式、义聚和利聚机制、韩信机制、萧何机制，我们把这些思想工具经过浓缩、整合以及与时俱进的充实，形成较完善的理论框架，并发展成为可以运作的方案，统称为《圆大公司之梦》，在此展现给读者。
《圆大公司之梦》使命：成为中国企业家和管理者的经典！通过本体系的影响，使10000家企业走向进步！使1000家企业走向优秀！！使100家企业走向卓越！！！使10家企业走向世界顶尖行列！！！！
一个学生，如果他只会沉迷于金庸和琼瑶小说的动人情节里，而疏远需要劳其心志的数理化，那他将永远成不了好学生。
一个企业，如果它只会沉迷于拓展训练之类的游戏培训，而恐惧于有些枯燥乏味的必需知识技能学习，那它将永远成不了优秀企业。
《圆大公司之梦》是你走向优秀和卓越的必需！——要想求得中国企业进步和强健的圣经，仅看她就够了
目 录
第一部分：谋略、战略和道行
一、二家著名企业的对比
二、名臣曾国藩的启示
三、“道”和“术”的平衡
四、谋略、战略和道行
1、谋略
经典谋略之一：明修栈道、暗度陈仓
经典谋略之二：邓艾偷渡阴平
经典谋略之三：诸葛亮空城计
2、战略
经典战略之一：诸葛亮隆中定三分
经典战略之二：毛泽东《论持久战》
经典战略之三：秦始皇平定六国
3、道行
例1、早期的巨人：谋略的巨人、战略的庸者、道行的缺失
例2、袁宝璟：谋略和战略的高手，道行的迷失
例3、华为：谋略、战略和道行的至臻均衡
第二部分：广义战略规划
一、世界500大和市场权力
1、苦心经营企业的真谛是什么？
2、中国企业与世界500大
3、追赶形势图
4、爆发力和耐力
二、广义战略规划：走向卓越
1、从德隆事件说起
2、广义战略规划呼之欲出
3、广义战略规划模型
（1）战略管理体系构建
（2）广义战略规划金字塔模型
4、广义战略规划运用精要
5、战略意图：道的核心指引
6、战略目标：愿景目标的时间维度
7、战略选择：到达愿景目标的途径
（1）产业分析和规划
（2）产业分析工具应用的创新
例：典型分析：韵升产业分析
（3）成长阶梯规划
8、核心能力培育
9、资本运作
10、三维战略分解机制
（1）时间分解
（2）空间分解
（3）跟踪督导
三、青春期前企业战略选择侧重点：TOC
第三部分：关键战略支持体系
一、时钟机制：组织优化和集团治理
1、组织静态的系统设计
2、组织的动态变化：
3、集团化管理的困惑
4、万向集团组织演化的启示
5、集团组织设计和母子公司治理基本思路
（1）管理模式的选择：改进的M型管理模式
理念共鸣、决策集中、资源整合、经营分权
（2）确定总部的定位：
（3）辩证处理法律结构和管理结构的关系
（4）功能完善
（5）母子公司管理关系界定：六统一原则
（6）母子公司管理关系界定理论依据
二、义聚：构建企业文化的原动力
1、青春期前企业文化基本特征：
2、青春期前企业文化典型诊断
例1：财鑫集团企业文化诊断案例（框架）
例2：韵升集团企业文化诊断案例（框架）
3、青春期企业文化构建框架
（1）企业文化＝CIS＋表现形式＝MI＋BI＋VI＋表现形式
（2）理念体系
（3）员工行为规范（BI）设计
（4）理念渗透和共鸣机制设计
三、利聚：建立科学的薪酬和考核评价体系
（一）、人力资源势能和动能
1、自我调理
2、建立共同愿景
3、AQ修炼
4、EQ修炼
5、IQ修炼
6、职业经理人培育循环系统
7、萧何机制建立
8、韩信机制的建立
9、立体激励人力资源动能
（二）薪酬和考评激励机制
1、工资总额确定机制
2、工作分析与职位说明
3、岗位评价
4、薪酬结构
5、绩效考核
（1）计划目标考核法
（2）KPI
（3）GS指标：
四、基础保障：关键制度和流程
（1）关键制度
（2）关键流程
五、广义战略规划的应用实例：万向集团九五发展战略规划
第四部分：大道无形：走向卓越的基因
一、走向卓越三十六条基因
1、创始人气质基因
2、组织气质基因
3、核心能力基因
4、战略施展基因
二、民营企业三大瓶颈十二类缺陷
1、洛桑的评判：中国企业竞争力现状
2、第一大瓶颈：体系和功能缺陷
3、第二大瓶颈：人文和素质制约
4、第三大瓶颈：智商、情商、逆境商
三、四大定理：卓越公司成长机理
四、中国企业大诊断
（一）结构功能性诊断（以某集团公司为例）
（二）四大定理三十六条基因诊断（以浙江某公司为例）
第一部分：谋略、战略和道行
1.1、启示：二家著名企业的对比
我们用于对比的二家著名企业出身非常相似，但后来的发展大相径庭。一家是位于浙江杭州萧山的万向集团，另一家是位于浙江宁波的T集团。他们都创立于1969年，创始人都是70多岁，前者创始人是鲁冠球，后者创始人是M董事长，他们都有着及其坎坷的人生经历，都是因为与命运抗争，以集体企业的红帽子创办了企业。
万向集团最初是一家打铁铺，打制锄头、犁头、镰刀等农具；
T集团最初是经营石料、做裁缝、贩卖服装等。
万向集团创始人鲁冠球在上世纪八十年代初依靠信息和敏锐的洞察力专注于汽车万向节的生产经营，进入了汽车零部件行业的一个小小的子行业，从此伴随着中国汽车行业的快速发展得以长足发展，成为国内最大汽车零部件制造企业，同时是国内不相关多元化经营最成功的企业之一，颠覆了不熟悉行业不做的古训。
T集团创始人M董事长同样在上世纪八十初依靠信息和敏锐的洞察力专注于输配电行业中的电容器和变电器等元器件生产经营，从此伴随着中国电力行业的快速发展，一度成为行业的前三甲，正泰等同行都曾要到T集团学习。但后来T集团却大大地落后于同行的第一梯队，勉强维持在行业的第十几位。
上世纪八十年代末和九十年代初T集团和万向的销售额差不多，由于电力元器件行业的利润率远远高于机械行业，所以一度T集团比万向更有钱，更牛气。但到了2007年，T集团的销售额不到8亿元，而万向的销售额超过了400亿元，二者相差50多倍，而与同行正泰集团即相差了27倍多。
表1：T集团与万向增长轨迹比较
|
|
相似年份销售额 |
1993年销售额 |
相似年份增长比较 |
2000年销售额 |
1993—2000年均增长 |
2007年销售额 |
2000—2007年均增长 |
|
万向 |
1979年297万 |
3.3亿 |
1979—1993年均增长40% |
68亿元 |
54% |
408亿 |
29% |
|
T集团 |
1983年100万 |
8000万 |
1983年—1993年年均增长33.3% |
5亿元 |
30% |
7.7亿 |
6.4% |
在1993年前的第一个相似的比较时间段里，T集团的增长速度是33.3%，慢于万向集团40%增长速度的6.7个百分点，是万向集团增长速度的83%，没有太大的差距。截止1993年，T集团与万向的销售额相差4倍。
到了第二个比较时间段，即从1993年到2000年，T集团的增长速度是30%，也算是不错的增长，但增长速度慢于万向集团54%的24个百分点，是万向集团增长速度的55.5%，差距进一步拉大，到2000年，T集团与万向的销售额相差13倍多。
到了第三个比较时间段，即从2000年到2007年，T集团的销售额仅从5亿元增长到7.7亿元，年均增长速度是6.4%，即使是按照当年价计算，也大大低于同期的GDP增长速度，其增长速度慢于万向集团29%的23个百分点，是万向集团增长速度的22%，差距进一步拉大，到2007年，T集团与万向的销售额相差53倍。
这种差距是如何产生的呢？从T集团与万向的对比中，笔者更坚信了“有多大人格办多大企业”的格言，更坚信了作者在前几本著作中发展起来的关于企业走向卓越的“四大定理三十六条基因”的论述。
缺乏核心理念，愿景目标不明；
与大部分中国的民营企业一样，T集团发展到今天，还缺乏一个统领整个集团的核心价值观，上上下下包括董事长都不知道T集团到底要发展成为一个什么样的企业。内部纷争却没有一个评判标准，内部沟通成本太高。员工包括中高层普遍存在着打工心态，应付着工作，将之作为养家糊口的场所。
相比之一，万向有比较明确的理念和愿景，包括“奋斗十年添个零”、“财聚人散、财散人聚、取之有道、用之快乐”等精神理念，员工中普遍有一种工作狂精神。
内部争夺资源，内耗：儿子太多，更不团结；
儿子多不打紧，最要命的是儿子之间不团结。许多民营企业家族之间的普遍问题是，钱多了，反而更加会为了蝇头小利争得头破血流。兄弟之间为什么不能同室操戈，一致把T集团做大，从而共享呢？
且看，T集团2008年及其之前的组织结构：
其实，整个T集团的产业几乎全部集中在宁波T集团（集团）股份有限公司下面的四个子公司（对T集团电气集团是孙公司）即高压公司、特变公司、电器公司和开关公司中，其他看上去跟T集团股份平行的天讯、天奋等公司各有势力范围，但都是只有投入没有产出的烧钱公司。这四个子公司分别由三个儿子和一个女婿掌管，他们之间生产的产品往往是雷同的，于是经常会为了与集团公司之间的结算价格、相互之间的关联交易、业务的肥瘦等争论不休，当然争论的内容有时可能不局限于这些问题，于是往往中高层会议就变成他们父子、兄弟之间的争论和舌战场所，其他的中高层们只得无奈地陪听。
相比之下，万向的家族问题处理得就很好，由一个优秀的儿子掌管国内，一个卓越的女婿掌管国外，相得益彰，优势互补。
拒绝变更，惧怕创新；
鉴于T集团内耗争夺资源严重影响到T集团发展的现实情况，作者在为T集团做咨询时提出一些解决方案，包括如下的一句话：“变内部争夺资源为向外索取和创造资源”，这句话招致了内部的强烈反对，他们声辩说，你这样表述似乎我们T集团在这方面存在很大问题似的。部分局外的中高层似乎为了表忠心，也随着附和反对。
按照这个思路，我们提出了T集团公司组织结构的创新方案：
这样的方案本意是，把父亲、儿子以及女儿女婿们的股份理顺，都放在集团公司统一占有相应股份，儿子女婿们在子公司的股份及其利润留成都取消，以消除局部利益。把目前唯一能产生效益的电气板块交给一个儿子掌管，其他即勇敢地出去创业，掌管新的一块，成功了更好，不成功即回来还有旱涝保收的T集团电气股份这块的股份。但这样的方案居然招致激烈的反对，理由是T集团以前做得蛮好，不宜做大的变动以防产生震动。
其他方案中创新的地方往往也会招来反对。
相比之下，万向就从不拒绝好的变革，总是欢迎有益的创新，回忆起我在万向任职的时候，每周的例会总是要求各部门讨论创新的内容，不允许重复几次讨论没有创新性的问题。所以万向成了第一家股票上市的乡镇企业、第一家进入120家国家试点企业集团的民营企业、第一家民营企业中的财务公司、第一批民营企业国家级技术中心。上世纪九十年代就展开了收购兼并等资本运作，在民营企业中最早设立风险投资公司等。
权力过分集中，下属无从发挥：
这可能源于创始人M董事长对自己创办的企业过分溺爱，对企业婴儿过分呵护，反而使这个婴儿难以长大；在T集团，事无巨细M董事长都要亲自过问审批，我接到的第一个咨询电话就是M董事长董事长亲自打的。
缺乏战略方向，心里迷茫，不知干些什么有意义的事：
T集团上上下下咬文嚼字的功夫真是世所罕见。比如，对于“做精、做大、做久”这句话那个放在前面讨论了足足半天，最后的结果是认为应该把做大放在最前面；对“再创辉煌、走向卓越”也讨论了无数次，有认为应该把“走向卓越”放在前面的，有认为说“再创辉煌”不妥的，理由是这样提就是认为T集团现在不辉煌了，云云。天哪，几十位高层聚在一起居然有这样的耐性，花这么多时间讨论如此毫无意义的事情。据T集团内部反应，T集团的会议特别多，特别长，主要内容就是争论不休和咬文嚼字。我从来没有碰到过一个对文字游戏如此感兴趣、对咬文嚼字如此津津乐道的企业。——也许T集团的老板M董事长有一种心理，就是恐惧闲下来没事做，于是召集下属坐在一起咬文嚼字，借以消磨时光，同时给自己一种心理安慰，你看我们多忙！你看我们做事多认真！他们其实是一片迷茫，不知道该找些什么更有意义、更有价值、对企业发展更有帮助的事情来干。
当年我在万向时，记得每次会议都是非常紧凑，总是讨论一些紧要的重大的问题，他们也对文字很认真，但不可能有这么多中高层经常聚在一起津津乐道地搞文字游戏。当年欧洲科技大发展时，我们大清帝国的乾隆皇帝正在宫里和宫女们乐此不彼地搞猜灯谜游戏；T集团的高层们在争论不休、沉迷于文字游戏时，也许另一个具有进取心的企业正在作出一项重大决策，或者开发了一个新产品、开拓了一片新市场。正如另一位与T集团很熟悉的老板所说的那样：“他们在争吵的时候，我们在搞发展”。这就是差距所在！
只知道自己的利益，没有双赢观念；
当今的企业之间，无论是竞争还是合作，都应该是有德有道，讲诚信和双赢。但T集团似乎至今仍无这种观念，与T集团老板M董事长谈判的感觉是，他只顾自己利益和感受、不顾他人利益和感受到了无以复加的地步，其固执也到了无以复加的地步。据他们公司的有关人员声称，以前也跟几家咨询公司合作过，后来都不了了之，这次跟你们是在十几家咨询公司接触中，单单跟你们一见钟情的。我们想，他们以前跟咨询公司的失败也许是由于找的咨询公司不专业或者不合适吧，后来跟T集团老板接触过程才感觉到不是这么回事。他跟咨询公司谈判时说，“你们所擅长的战略规划、组织和集团治理结构、薪酬考核、企业文化、制度流程我们都需要，你们的报价我也接受，但我们不付预付款”。我们说这不是预付款，是项目开展所必要的费用和进度款，他说先给你们几万元钱，费用够了，其他做了再给。出于对改造和变革T集团这么个曾经优秀如今略显老迈、过早走向了贵族期和官僚期的企业的强烈愿望，也出于对自己的自信，虽然这种条件闻所未闻，但我们居然接受了这有点屈辱的条件。我们想，T集团这么大一个老板诚信应该是没有问题的。结果却给我们这善良的愿望当头一棒！谈好的合同被塞进几个字，所有方案进度成果要T集团认可付款，而且实施辅导期从半年被偷换成一年。我们想，没关系，只要我们做好了，总会被认可的，以前我们绝大部分咨询项目不是都被企业认可了吗？但结果是，经过许多次不厌其烦的修改、包括几乎要令我们发疯的咬文嚼字，我们耐性之好也到了无以复加。但是，方案修改好了，他们也采用了，款却不付了，蒋董事长却授意一个下属打电话给我们说终止合同。
十年咨询经历，我们的客户也有200来家，除遇上一家台湾企业这样行事以外，T集团是第二家！
相比之下，万向集团在合同谈判时很慎重，但谈好的合同即严格地执行！
只用了十多年就进入中国企业500强前200位的海亮集团董事局（作者以前曾服务过的对象）主席冯海亮承诺：该付的款项每拖延一天，支付1%的利息。
把诚信当成生命的韵升集团（共图咨询的一个客户），其董事长竺韵德称：尽管诚信是韵升的核心价值观之一，但我们并不以我们一贯以来的诚信作为自诩，我们认为，诚信已经成为今天生存的必需。在不到15年的时间里，韵升实现从白手起家到销售额超过50亿的跨越。
T集团应该不差这点钱。他是太爱钱了！
创始人的能力没有得以发展，没有实现自我超越：只有小计谋，没有雄才大略。
T集团老板的最大制约是人格的制约。这里的人格不是指简单理解的道德方面的人格，而是心理学意义上的人格。简单的从道德角度来说，除缺乏一些诚信和双赢观念以外，T集团的老板M董事长可以说是为人很好、人格也很好，他兢兢业业，几乎从来没有休息天，起早贪黑都是在企业里忙碌，生活也非常节俭，吃剩的饭菜几天都舍不得倒掉。
M董事长人格的制约主要在于“没有完成从赚钱到做大事业、从老板到企业家”的升华，所以他会为了赖下区区数十万处心积虑设置陷阱，不惜失去一次企业变革突破某些瓶颈的机会。这只能说明M董事长没有实现能力、观念、人格的自我超越，只有小计谋，没有大智大勇。所以其能力始终停留在只能掌管几亿规模企业的能力，难以实现十亿的超越。正因为如此，整个T集团没有能人，缺乏韩信那样的领军帅才、萧何那样的相才、张良那样的谋才。
相比之下，万向集团的鲁冠球其最可贵的之处就在于很早就具有自我超越的意识，他很早就对自己读书少（初中没毕业、比之M董事长的教师出身差远了）的缺陷耿耿于怀，他有一句名言就是：行万里路、读万言书、交万人友、成万世业！今天他已是香港理工大学的名誉博士了，被誉之为农民理论家。因此，他手下就能逐渐凝聚起一批能掌管数十亿家财的帅才和数亿家财的将才，其事业才能在不太长的时间里逐步完成从几亿到几十亿再到几百亿、最后到几千亿的超越。
以上只是对二家著名企业之所以后来发展大相径庭的影响因素的粗略分析，表明要成就伟大的企业，光有计谋是不够的，更需要战略和道行、需要“四大定理和三十六条成长基因”。
1.2、名臣曾国藩的启示
曾国藩（1811--1872年）是中国历史上最有影响的人物之一，也是最有争议的人物之一。他对清朝的主要贡献是组建湘军，对抗太平天国，历尽艰辛为清王朝平定了天下，挽救清朝于风雨漂浮、摇摇欲坠之中。被封为一等勇毅侯，成为清代以文人而封武侯的第一人。曾国藩所处的时代，是清王朝由乾嘉盛世转而为没落、衰败，内忧外患接踵而来的动荡年代，由于曾国藩等人的力挽狂澜，一度出现“同治中兴”的局面，曾国藩正是这一过渡时期的重心人物，在政治、军事、文化、经济等各个方面产生了令人注目的影响。这种影响不仅仅作用于当时，而且一直延至今日。从而使之成为近代中国最显赫和最有争议的历史人物。
为什么曾国藩以书生之身组建的湘军能打败气势如虹的太平军？
清末的地方团练只是由地方显达人士所筹组的保卫家乡民兵，中央政府并不给予军饷与武器等后勤支持。但是为何曾国藩所建立的湘军，能够异军突起，取代朝廷绿营与八旗的正规军，并且打败拥有数倍军力的太平天国？关键在于曾国藩治军治学思想的二大创见：一是“扎硬营，打死仗”的思想理念；二是重视思想教育。所谓的扎硬营就是号令严明；打死仗就是有压倒对方、以小搏大的必胜决心（“亮剑”精神）。从未带兵打仗的曾国藩深知，以农民为主体的湘军，要打败气势如虹的太平天国，必须有严格的思想教育，来管理书生（军官与幕僚）与农民（士兵）为主体的湘军。
曾国藩在筹办湘军时，编了一首《爱民歌》，歌云：
三军个个仔细听，行军先要爱百姓，
贼匪害了百姓们，全靠官兵来救生。
第一扎营不贪懒，莫走人家取门板，
莫拆民家搬砖石，莫踹禾苗坏田产，
莫打民间鸭和鸡，莫借民间锅和碗。
第二行路要端详，夜夜总要支帐房，
莫进城市进铺店，莫向乡间借村庄，
无钱莫扯道边菜，无钱莫吃便宜茶，
更有一句紧要书，切莫掳人当长夫。
第三号令要声明，兵勇不许乱出营，
走出营来就学坏，总是百姓来受害，
或走大家讹钱文，或走小家调妇人。
爱民之军处处喜，扰民之军处处嫌，
军士与民如一家，千记不可欺负他。
当时湘军与太平军相战甚酣，曾氏写《爱民歌》的目的，就是以此教育、约束湘军官兵，加强纪律性，以赢得民心。联想当年红军、八路军、解放军唱遍全军的《三大纪律八项注意》开头就是“革命军人个个要牢记，三大纪律八项注意”，与爱民歌是何其相似，可见毛泽东是深受曾国藩的影响的。
湘军一开始也是一批由农民和书生组成的乌合之众，没有纪律，打砸抢之类时有发生；没有战斗力，屡战屡败；随着湘军的壮大，曾国藩意识到湘军再也不能是一批乌合之众，而应该是一支“有思想，有精神理念”的正义之师，于是就有了“扎硬营，打死仗”理念和《爱民歌》；有了“扎硬营，打死仗”的队伍，才有战斗力。曾国藩治军思想给我们的启示是：企业也只有拥有铁军，才能在激烈的商战竞争中取胜；湘军唱《爱民歌》是为了得到民众的支持；企业服务好客户，提高客户满意度是为了获得市场。
因此，我们不仅需要谋略、更需要战略和“道”，需要“义聚＋利聚”。
1.3、“道”和“术”的平衡
《圆大公司之梦》不准备冒险去提出或引进一个关于“道”的定义，就连提出道的老子也不见得明白自己提出这个“道”的确切含义，所以只能说“道可道，非常道”。实际上就是把自己的思想体系叫上一个名字叫做“道”罢了。一个比较通常的说法是：“道”是关于自然界一种不可感知的大规律，这样的定义对于企业来说并无多少帮助，这里也借用一下上面的说法，我们把企业做强做大做久的规律叫做“道”，企业的“道”一定要能够被感知，而且能够分解出可以识别的因素才能对企业有所帮助。
道行的高低，在一定程度上决定了企业在走向卓越的道路上能走得多远，是故大凡武林宗师在选择徒弟时总要看看是否骨胳清奇，是否是一块练武的材料，以至于《天龙八部》中的南海鳄神一见段誉就纠缠着非要段誉当他的徒弟。但天生的练武奇才毕竟是极少数，道行也可以通过后天修炼达到一流境界。同样是金庸武侠小说《射雕英雄传》里的郭靖，一开始连江南七怪都嫌他资质太差，根本不是杨康的对手，洪七公嫌他资质愚钝，一开始也根本不肯教他武功。但郭靖终究还是成为了一代武林宗师，靠的是毅力，靠的是后天锲而不舍的修炼。
在《圆大公司之梦》里，我们把企业的道喻之为企业的核心能力修炼机制，相当于武侠小说中的内功心法，如《连城诀》里的神照功，丁典在狱中花八年时间练成。但企业不能停下来光练内功，不能忘了练日常经营的“招术”。“术”相当于武侠中的招术，比如剑谱《连城决》，在企业里即战略、营销、经营运行体系等，在《圆大公司之梦》里即是指上一章提出的广义战略规划体系。企业通过招术的训练也能使道得以提高。 |
