共图核心思想《圆大公司之梦》连载之二
从优良走向卓越＝谋略＋战略＋道行
本期是共图咨询核心思想《圆大公司之梦》连载之二：
共图咨询公司经过十多年的实践和探索，形成了许多独具特色的思想和工具，包括四大道理、三十六条成长基因、广义战略规划、三维战略分解机制、组织时钟机制、超M型集团管控模式、义聚和利聚机制、韩信机制、萧何机制等，我们把这些思想工具经过浓缩、整合以及与时俱进的充实，形成较完善的理论框架，并发展成为可以运作的方案，统称为《圆大公司之梦》，在此展现给读者。
《圆大公司之梦》使命：成为中国企业家和管理者的经典！通过本体系的影响，使10000家企业走向进步！使1000家企业走向优秀！！使100家企业走向卓越！！！使10家企业走向世界顶尖行列！！！！
一个学生，如果他只会沉迷于金庸和琼瑶小说的动人情节里，而疏远需要劳其心志的数理化，那他将永远成不了好学生。
一个企业，如果它只会沉迷于拓展训练之类的游戏培训，而恐惧于有些枯燥乏味的必需知识技能学习，那它将永远成不了优秀企业。
《圆大公司之梦》是你走向优秀和卓越的必需！——要想求得中国企业进步和强健的圣经，仅看她就够了
目 录
第一章：谋略、战略和道行
1.1、二家著名企业的对比
表1：T集团与万向增长轨迹比较
1.2、“道”和“术”
1.2.1、名臣曾国藩的启示
1.2.2、“道”和“术”的平衡
图1：“道”和“术”的循环打造卓越公司
1.3、谋略、战略和道行
1.3.1、谋略
经典谋略之一：明修栈道、暗度陈仓
经典谋略之二：诸葛亮空城计
1.3.2、战略
经典战略之一：隆中对诸葛亮三分天下
经典战略之二：毛泽东论持久战
经典战略之三：秦始皇平定六国
图2：秦始皇灭六国战略示意图
1.3.3、道行
例1、早期的巨人：谋略的巨人、战略的庸者、道行的缺失
关于史玉柱的谋略
关于史玉柱的战略：
关于史玉柱的道行：
例2、袁宝璟：谋略和战略的高手，道行的迷失
例3、华为：谋略、战略和道行的至臻均衡
图3：华为核心价值观示意：
第二章：广义战略规划
2.1、世界500大和市场权力
2.1.1、企业家苦心经营企业的真谛是什么？
2.1.2、中国企业与世界500大
表2：各年进入世界500大的中国企业
2.1.3、追赶形势图
表3：中国500大关键位次规模及其增长率
表4：世界500大关键位次规模及其其增长率
表5：部分中国500强企业近几年销售规模（亿元）和增长速度
2.1.4、爆发力和耐力
表6：部分中国第一梯队企业增长阶段
图4：大公司S型增长曲线
2.2、广义战略规划——走向优秀
2.2.1、从德隆事件说开去:
2.2.2、战略规划是“战略鬼话”？
2.2.3、广义战略规划模型
图5：广义战略规划模型图：
2.2.4.1、企业生命周期和修炼层次
图6：企业生命周期
图7：企业动态生命周期
图8：战略管理体系图
图9：制订战略规划逻辑图
2.2.4.2、战略管理体系构建
附4：目前青春期前企业战略规划存在主要问题的例举：
（1）幼稚的战略规划：
（2）论文式的战略规划；
（3）可行性报告式的战略规划；
（4）教条式的战略规划；
（5）精确数量化的业务规划：
2.2.5、战略意图构建：道的核心指引
2.2.6、战略目标：愿景的时间维度
2.2.7、战略选择：到达愿景目标的途径
2.2.7.2、产业分析工具应用的创新
图10：分析工具创新示意图
图11：创新的波士顿矩阵图
例：典型分析：韵升产业分析
2.2.7.3、成长阶梯规划
图12：三层面业务成长阶梯图
例：韵升产业成长阶梯分析
2.2.8、核心能力培育
2.2.8.1、市场研判能力
2.2.8.2、组织能力：
2.2.8.3、资本运作能力
2.2.8.4、技术研发能力
2.2.8.5、营销能力
2.2.8.6、生产组织和管理能力
2.2.9、资本运作
（1）通过股票上市实现资产增值
（2）通过参股待上市股市持有原始股实现资产快速增值
（3）股票一级市场投资
（4）商品期货投资
（5）外汇期货投资
（6）股票期指投资
（7）收购兼并
（8）风险投资
2.2.10、三维战略分解机制
图14：三维战略分解机制图
2.3、青春期前战略侧重点：TOC制约理论
2.3.1、TOC理论框架和原理
2.3.2、TOC五大核心步骤
图15：TOC五步循环图
2.3.3、TOC实践可以达到如下效果
2.3.4、TOC的应用举例
例1，某公司生产现场瓶颈突破
例2：芜湖容川阶段性战略框架
2.4、应用实例：万向集团九五发展战略规划案例介绍
2.4.1、背景介绍
2.4.2、万向“九五”规划要解决的主要问题：
2.4.3、万向九五规划内容包括：
2.4.4、万向九五规划实施效果：
表7：万向九五规划指标实现结果
图16：万向九五规划产业规划图
第三章、战略支持体系：广义战略规划的基石
3.1、组织优化和集团治理
3.1.1、组织诊断
3.1.1.1、组织体系：缺乏系统化设计
3.1.1.2、组织功能：达不到专业化的要求
3.1.1.3、组织运行：精细化欠缺：
3.1.2、组织优化设计思路
3.1.2.1、系统化：组织静态和动态设计
图17：静态组织设计示意图
图18：动态组织设计示意图
3.1.2.2、专业化：组织功能培育和强化
3.1.2.3、精细化：用心思和汗水工作
3.1.3、集团治理：改进的超M型管理模式
3.1.3.1、集团化管理的困惑
3.1.3.2、集团组织设计和母子公司治理基本思路
（1）首先完成静态的系统设计：
（2）体现组织的动态变化：
（3）管理模式的选择：改进的M型管理模式
（4）改进的M型管理模式总的运行原则：
（5）确定总部的定位：
（6）功能完善
（7）母子公司管理关系界定
图19：母子公司管理关系延伸示意图
3.1.3.3、母子公司管理关系界定理论依据
3.1.3.4、案例：万向集团组织演化和集团化管理的启示
（1）万向组织结构的演变
（2）万向事业部制的变异
（3）超M型管理模式
（4）超Ｍ型的运行框架和管理体系
图20：超M型管理模式的一种基本结构
3.2、人力资源体系
图21：人力资源管理体系图示
3.2.1、人力资源体系基本诊断
3.2.1.1、人力资源规划功能缺失：
3.2.1.2、工作分析缺失
3.2.1.3、招聘/晋升/解聘功能缺陷
3.2.1.4、培训与发展
3.2.1.5、薪酬体系：
3.2.1.6、考核体系
3.2.2、薪酬和考评体系构建
图22：共图薪酬与考评模型图
3.2.2.1、工资总额确定机制
3.2.2.2、工作分析与岗位说明书
3.2.2.3、岗位评价
表8：共图岗位评价指标及权重模拟
3.2.2.4、薪酬结构
3.2.2.5、绩效考核
（1）KPI
（2）GS指标：
表9：某公司营销总监KPI考核表举例
表10：某公司常务副总经理KPI考核表举例
图23 ：计划目标考核法对运行体系的拉动作用
图24：目标计划分解考核法考核程序
（3）公共考核指标：
表11：公共考核部分因素设计
表12 ：各级人员公共考核因素与权重
3.2.3、人力资源势能和动能
3.2.3.1、人力资源势能螺旋提升机制
图25：人力资源势能螺旋提升机制
（1）自我调理
（2）建立共同愿景
（3）AQ修炼
（4）EQ修炼
（5）IQ修炼
3.2.3.2、萧何机制和韩信机制
（1）职业经理人培育循环系统
图26：职业经理人培育循环系统
（2）萧何机制的形成
（3）韩信机制的建立
3.2.3.3、人力资源动能形成
（1）薪酬福利激励
（2）股权期权激励
（3）理念共鸣激励
（4）企业目标激励
（5）企业形象激励
（6）发展机会激励
（7）企业氛围激励
3.3、义聚：企业文化体系
3.3.1、义聚＋利聚
3.3.2、青春期企业文化基本特征
3.3.3、青春期企业文化典型诊断
案例1：河南财鑫集团企业文化诊断框架
案例2：韵升企业文化诊断案例（框架）
3.3.4、青春期企业文化构建框架
3.3.4.1、明确企业文化沟通信号
图27：企业文化构成图
图28：CIS构成图
3.3.4.2、理念体系
图29：理念体系构成图
3.3.4.3、员工行为规范（BI）设计
3.3.4.4、理念渗透和共鸣机制设计
图30： 企业文化核心理念渗透机制
3.4、关键制度和流程
3.4.1、关键制度构建
表13：制度建设规划图
表14：制度建设示意表
3.4.2、关键流程构建
图31：企业发展和运营总流程
第四章：大道无形：走向卓越的基因
4.1、三十六条成长基因
4.1.1、创始人的基因：上帝的第一次推动
4.1.2、组织的气质：创始人基因的延续
4.1.3、核心能力基因
4.1.4、核心能力施展基因：气势磅礴的战略施展
4.2、民营企业三大瓶颈十二类缺陷
4.2.1、洛桑的评判：中国企业竞争力现状
4.2.2、成长的代价
4.2.3、第一大瓶颈：体系和功能缺陷
4.2.4、第二大瓶颈：人文和素质制约：
4.2.5、第三大瓶颈：智商、情商、逆境商
例：万向集团负面因素诊断
4.3、走向卓越四大定理
定理一、上帝的第一次推动
定理二、创始人基因的延续
定理三、核心能力形成
定理四、强有力的战略施展
图32：走向卓越四大定理图示
第五章：中国企业大诊断
（共图核心思想应用举例）
5.1、企业道行的诊断和扫描
案例1、财鑫集团36条基因总体诊断评估
5.1.1、正面成长基因扫描评估
5.1.1.1、定理一各项基因诊断：创始人基因分析
5.1.1.2、定理二各项基因分析：组织气质基因
5.1.1.3、定理三各项基因分析：组织能力基因
5.1.1.4、定理四各项基因分析：气势磅礴的战略施展
5.1.2、制约因素分析
5.1.3、总体表现
5.2、结构功能性诊断：
案例2、利用广义战略规划工具对某集团公司作总体诊断评估
表15：案例：某集团公司总体诊断评估结论及咨询侧重点
1.3、谋略、战略和道行
1.3.1、谋略
谋略也可以称为策略或战术，在战略这个词汇和概念引入中国之前，在中国历史上最不缺乏就是谋略了，谋略在中国古代被成为计，三十六计就是中国古代谋略的一个集大成者，尽管三十六计中也不乏诸如“釜底抽薪、远交近攻”等战略，但绝大部分是属于谋略层面的，诸如“围魏救赵、声东击西、暗度陈仓、美人计、空城计、反间计、苦肉计、连环计、走为上计”等等。诸葛亮就是一个用计的高手。
经典谋略之一：明修栈道、暗度陈仓
秦末农民战争后，项羽和刘邦为争夺天下，进行了为期四年的“楚汉战争”。刘邦首先攻入咸阳，自立为关中王。但项羽军事力量强大，迫使刘邦让出咸阳和汉中，刘邦被赶到荒凉的蜀中。刘邦在萧何、张良等人的谋划下，迅速积聚了力量，拜韩信为大将，复出汉中与项羽争夺天下。扼守蜀中的是章邯，为了迷惑敌人，韩信派了一万兵士明修栈道，因工程艰巨，修复栈道的工程进展缓慢，使得章邯毫无戒备。殊不知韩信的主力已抄小路向陈仓进军，一路没有遇上有力的抵抗，很快攻下咸阳，占领汉中。最后项羽在十面埋伏下饮恨自刎乌江。韩信这个历史上有名的“明修栈道、暗度陈仓”谋略是后来刘邦建立四百年大汉江山的关键。但相对于张良、萧何的“韬光养晦、积聚实力、复出汉中、逐鹿中原、打败项羽、争夺天下”的整体战略来说，“明修栈道、暗度陈仓”只是其中的一个策略。
经典谋略之二：诸葛亮空城计
《空城计》在《三国志》里说的是诸葛亮派魏延领各路兵马东进攻打司马懿，只留万人驻守阳平。司马懿率20万人与诸葛亮对抗，与魏延错开了道路，毫无遮挡地直逼诸葛亮驻地阳平。司马懿军距阳平只有60里了，探马报告说，诸葛亮在城中，兵少力弱。诸葛亮也知道司马懿很快就会打到阳平，魏延率领的大部队相距已远，救援已来不及了。守城将士惊慌失措，诸葛亮却表现出从容不迫，命军队偃旗息鼓，不准随便出帐营，又令人大开城门，叫几个老头在街上打扫。司马懿知道诸葛亮十分谨慎，此时见城中毫无声响，疑有伏兵，便带领大军离开阳平了。后来，司马懿知道诸葛亮这次摆的是个空城计，懊悔莫及。
空城计如果真有其事，那只能说是诸葛亮的无奈之举，不得已而为之。
1.3.2、战略
关于战略概念就不消我在此处多费笔墨了，有关的书和论述汗牛充栋，我们更关注当今中国企业在战略管理上的现状。其实，一个高超的战略往往是串连着一连串的谋略，比如楚汉战争刘邦与项羽争夺天下，这个大战略中就包含了“萧何的韬光养晦积聚实力、张良举荐韩信、萧何月下追韩信、刘邦筑坛拜将、明修栈道、暗度陈仓、围魏救赵、声东击西、刘邦对项羽的欺骗蒙蔽、楚河汉界的背信弃义、四面楚歌瓦解军心、十面埋伏一举全歼”等一系列的智谋。
经典战略之一：隆中对诸葛亮三分天下
《三国演义》轻描淡写地描述诸葛亮随意说出了三分天下这个经典的重大战略：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起，曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋；孙权据有江东，已立三世，国险而民附，此可用为援而不可图也；荆州北据汉、洿，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之地，非其主不能守：是殆天以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因此以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富而不知体恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其岩险，西和诸戎，南扶彝、越，外结孙权，內修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵向宛、洛，将军亲率益州之众以出秦川，诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。——将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，已成鼎足之势，然后可图中原也。
应该说，在当时没有准确的地图，没有快捷的交通和信息工具，在如此大的天下总揽全局，洞若观火，纵横捭阖，提出的战略构架确实英明无比，刘备也一度按这战略实施。但后来仅仅为了桃园之小义而置天下之大义而不顾，为了给关羽报仇，七十万大军全军覆没，先前因执行该战略形成的优势荡然无存。可见，刘备蜀汉的失败不是缺战略，更不是缺智谋，而是缺道，缺大义，或者这种大义在与小义冲突时即被搁置一旁。
经典战略之二：毛泽东论持久战
毛泽东在其著名的《论持久战》一文中，驳斥了 “亡国论”、“速胜论”等论调，深刻指出敌强我弱、敌小我大、敌退步我进步、敌寡助我多助的特点，决定了日本必败，中国必胜；又决定了中国不能速胜，必须进行持久战。毛泽东科学地预见到抗日战争将经过战略防御、战略相持和战略反攻三个阶段，最后取得抗战胜利，为了实现持久战的战略总方针，毛泽东还提出一套具体的战略战术方针和原则，这就是在第一和第二阶段中主动地、灵活地、有计划地执行防御战中的进攻战，持久战中的速决战，内线作战中的外线作战；第三阶段中，应该是战略的反攻战。
白崇禧把《论持久战》的精神归纳成两句话：‘积小胜为大胜，以空间换时间’。
论持久战这篇论文式的著作，之所以被称为经典，最突出的地方是：它是在抗日战争初期写成并发表的，对抗日战争的规律做了论述，而现在再重读论持久战时，与当时抗日战争的历史完全对应，甚至可以说是抗日战争的总结报告。
毛泽东的论持久战成了美国西点军校必读课，毛泽东也被评为世界十大军事家。
经典战略之三：秦始皇平定六国
虽然司马迁在写《史记》可能没出现战略这个词和概念，因而未能记录下秦始皇平定六国统一中国的伟大战略，但这个战略的框架却被清晰地记录下来。“根据史记的记载，秦始皇平定六国的战争都不如其祖辈那样轰轰烈烈，其激烈程度、消灭敌人的数量、战争的频繁、持续的时间、胜负比例等，都远不及其曾祖父秦昭王，为什么秦昭王没有，而是秦始皇统一了中国？秦始皇平定六国、统一中国是二十多年坚定不移地执行一项伟大战略后水到渠成的结果，而不像诸葛亮六出祁山伐魏那样的计谋百出、故事跌宕、峰回路转、胜仗无数而最终却以失败告终。
从秦始皇登基后，经过17年的准备，锲而不舍地执行那个尘封了千年的伟大战略，以摧枯拉朽之势，仅花了九年时间就逐个灭了六个强大的诸侯。这在当时没有飞机汽车、没有枪炮，仅靠人力、马力和冷兵器，这个时间进程是够快了。且看秦始皇平定六国的时间表：
公元前230年灭韩。没有经过战斗就降服了韩国
公元前228年灭赵。
公元前225年灭魏。
公元前223年灭楚。
公元前222年灭燕。
公元前221年灭齐。
《史记》给两千年来的读者的印象是，秦始皇似乎是“续六世之余烈”，凭秦国强大国力，以摧枯拉朽之势，消灭了六国。但《真秦始皇》程步先生恰恰是以《史记》上的记载，亲自绘制了许多地图、年表等，告诉读者，秦始皇即位时的秦国，处于内忧外患严重，六国中国土面积、军事实力强过秦国的不止一家，而且秦国刚刚遭受信陵君领导的五国联军的重创，政权岌岌可危的状态。亲政后，马上又遭遇了宫廷的叛乱。程步先生从战略学角度，再现了秦统一天下的方略。秦始皇以前的历代秦国君主，多次东渡黄河，试图夺取河东城池，但都无功而返，而直到秦始皇时代，真正统一天下的战略构想才形成，争夺战略突破口的战斗才打响。程步先生从《史记》的记载中，理出秦始皇和蒙骜、王翦等大将的方略，他们苦苦争夺不起眼的荥阳等突破口作为战略支撑点，然后花费多年沿黄河打开战略通道，营造补给线，建立根据地，对六国进行穿插分割，置韩国都城于咫尺之地而不攻，隐忍了数年，直到时机成熟，才于秦始皇十七年拿下韩国，次年闪电般出击，以避实击虚的手段击垮最强劲的敌手赵国，占领赵国。秦始皇二十年，燕太子丹令荆轲刺杀阴谋失败后，秦军对燕国的打击基本就是追逐战，燕国灭亡。秦始皇二十二年，王贲水淹大梁，魏国投降。一年后，在经历了李信二十万大军被楚军大败的危机后，王翦率六十万大军，以步步为营泰山压顶之势，涣散了楚军的斗志，于秦始皇二十四年灭亡楚国。两年后，眼见大势已去的齐国不战而降。相对于秦国以前君主时代《史记》中明确记载的几十次动辄“斩首”数万、数十万乃至长平之战坑杀四十万赵军的记载，秦始皇的统一战争中在《史记》里很少有“斩首”多少万的数字统计。流血千里，杀人如麻，这是以往《史记》等史书给后世的印象，但程步先生以自己独特的研究问题的方法证明：秦始皇消灭六国，统一天下，其君臣更多用的是“智”而不是流血手段，是不战而屈人之兵，是伟大战略牵引下的一系列智谋，而不仅仅是谋略。
秦始皇灭六国战略示意简图——（引自程步《真秦始皇》）
1.3.3、道行
道行并不是单单指社会公德，一个没有公德的企业自然道行不会好。这里借用“道”这个词，在企业里是指构成企业文化基础的核心思想，是企业核心能力的一种修炼机理和构成核心能力的一些因素，在本书里概括为企业走向优秀和卓越的四大定理和三十六条基因。
改革开放早期的中国民营企业把谋略发挥到了极致，比如商业嗅觉的敏锐、价格双轨制的投机、技术的复制、产品的模仿、何阳的点子、知名度的炒作、广告的创意、股市圈钱、开发区圈地、证券市场的翻云覆雨等，但战略和道行即被大大地忽略了，以至于真正有竞争力的优秀企业寥寥无几，更谈不上卓越的伟大企业了。
营造伟大卓越的公司，道行、战略、谋略缺一不可。光有谋略没有战略和道行的企业也许能盛极一时，但绝不可能成就为优秀企业（早期的巨人、爱多、金义集团等）；光有谋略和战略，没有道行的企业也不可能成为卓越的企业。
例1、早期的巨人：谋略的巨人、战略的庸者、道行的缺失
在中国的民营企业家界，他绝对是一个极富传奇色彩的人物，绝对是一个商界奇才。从巨人汉卡到巨人大厦的倾覆，到脑白金、黄金搭档的翻身，再到巨人集团纽约上市成功融资10亿美元，从“中国首负”到“中国首富”，史玉柱以自己的创业史演绎了一部惊心动魄、跌宕起伏的“人间喜剧”。
史玉柱成功之道：高超的计谋＋赌徒的性格＋狂热的执着；
史玉柱成就了一个成功的商人，却未能打造一个伟大的企业家；他拥有高知名度，但没有高美誉度；史玉柱要成为伟人，巨人要成为伟大的公司，这远远还不够。
史玉柱的谋略
关于谋略这点自无话可说，史玉柱绝对是绝顶的谋略高手，体现在其营销天才，其广告轰炸策略空前绝后；在中国的商业环境中，跌得这么惨，又能爬起来，惊绝人寰，绝无仅有；其后利用黄山康奇、怀远宏强、上海健特等壳资源进行资本运作，炒高脑白金，然后卖出脑白金商标，又买入民生银行和华夏银行股票，赴华尔街上市等一系列眼花缭乱的资本运作，更是显示其顶尖的商业奇才。
关于史玉柱的战略：
史玉柱是一个谋略大师和营销大师，但决不是战略大师，这样看他是把他放在商界奇才这么个坐标来考量他的，而不是一般的商人：首先，其1997年的失败完全可以归罪于其战略的幼稚。 1995年初，只有1亿流动资金的巨人非但发动了促销电脑、保健品、药品的“三大战役”，把12种保健品、10种药品、10几款软件一起推向市场，却还要建造一个总预算12亿的巨人大厦，巨人大厦的高度被豪情万丈地从18层不断加到38层、54层、64层、72层。这注定是一个幼稚的过热的举动，随后而来的是资金链断裂。1997年，史玉柱陷入人生低谷，负债2.5亿成为了“中国首负”。
第二次东山再起后，又并未显示出其战略的高明，而只不过是一个赚钱能手和小心翼翼的守财奴。业界普遍认为，巨人公司的核心竞争力源于老板史玉柱的“营销魔术”。从脑白金、黄金搭档，到后来的《征途》、黄金酒，巨人推出的每一款产品，都会打上鲜明的史玉柱烙印。
且看史玉柱东山再起后的生存之道：
首先，他让企业永远保持充沛的现金流，负债率低于10%；
其次，只做财务投资，不做产业投资；
其三，只投资于银行，不投其他；
关于史玉柱的道行：
史玉柱已彻底放弃了他最初的理想“做中国的IBM”，在公开场合，史玉柱也没再提过“振兴民族工业”之类的口号。史玉柱及其后期的企业是一部赚钱的机器，但不是一个受社会尊敬的人，不是一家受社会尊敬的企业。首先，史玉柱的谋略始终处于社会公德的灰色地带；比如脑白金肆无忌惮的夸大宣传；其次，其赖以赚钱的产业大多是对社会有害或虽无害却也无益行业，比如脑白金、脑黄金、黄金搭档、网络游戏等。其企业始终缺乏一个核心思想灵魂，缺乏一种存在理由的使命感，其存在理由似乎就是为了赚钱。
史玉柱自己也很清楚看到这一点，他曾经和马云开玩笑说：“我们两个都是做企业的，可是你看，他们都说你是企业家，而我，只是个商人。”
“对于这个公司，我没什么好谈的。”肖知兴教授在接受《新财经》记者采访时说，“这个公司卖的各种产品，它的业务模式，直到现在很多人都在打问号。光能赚钱就是英雄吗？一个‘英雄’公司的业务，应该对社会有贡献。”黄光裕固然已经锒铛入狱，曾几何时，因为有了国美，即使是身处偏远地区的消费者，也能买到便宜的家电。但是，史玉柱卖的脑黄金，并没有让1亿人真的聪明起来，脑白金也只满足了国人的送礼需求。至于网络游戏，更是一个“灰色地带”。
可惜，中国这么个商界天才，却成就不了一个伟大的企业家。
附1：史玉柱空前绝后的广告轰炸
1994年5月，全国不少省级以上报纸纷纷打出了7个重磅黑体字——“巨人健康大行动”。其中有几个广告相当夺人眼球：
第一个：一架写着“巨人”大字的“B-52”轰炸机出现在都市上空，扔下了标有“电脑”、“医药”、“健康”字样的重磅炸弹。
第二个：几个世界名人手挽手走来，撒切尔夫人、里根、卓别林……爱因斯坦手持《巨人报》。在这些图像的一角，人们总能看到一排小字——脑黄金、巨能钙、吃饭香……
1995年初，巨人发动了促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。把12种保健品、10种药品、10几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。5月，在全国各大报纸上，再次出现了巨人集团的跨版广告，三大系列30种新品齐头并进上市，其中，保健品是主打，一共12个品种，几乎涵盖了当时所有的保健概念。
史玉柱的这两次行动，应该是改革开放以来中国最壮观的产品广告运动，直到现在，都没有超越者，1个亿的广告也换回来近10亿元的收入。
附2：关于史玉柱的法宝之一：夸大宣传
史玉柱夸大宣传的媒体主要是小报，当时笔者也在信箱中收到过这样的小报宣传，其夸大宣传简直到了肆无忌惮的地步：脑白金的功效被扩张到降压、抗癌、内分泌调节等数十种，还有提高性快感——虽然，国内外普遍认为它会抑制生殖功能。脑白金甚至能“推迟更年期１５年”。“脑白金”的说明书中说：“人体的司令部是大脑，大脑的总司令是大脑中央的ＰＩＮＥＡＬＧＬＡＮＤ（部分说明书称其为‘脑白金体’）。其分泌物为脑白金，它控制着人体的衰老程度。”人的大脑中是否有这样一种神秘的 “脑白金体”呢？迄今，找不到任何严肃的学术文献支持“脑白金”与“脑白金体”的说法。专业人士称，与“脑白金体”和“脑白金”对应的是人体大脑中的“松果体”和它分泌的“褪黑激素”的东西。而“脑白金”的主要成分正是褪黑激素。
史玉柱赖以作为理论基础的是一本一度流行于美国的科普读物《褪黑激素的奇迹》。这本书充满狂想和不严谨的描述，甚至被学界称为“最肆无忌惮”的通俗医学著作。但经历了一次惊天动地商业失败的史玉柱却拾起了这本“圣经”。史玉柱开始在江苏南部的一些中小城市悄悄地推销起褪黑素产品，与其老师们不同的是，他给产品取了一个很蛊惑人心的名字：脑白金，并为“脑白金”编制了一套业余人士似懂非懂、专业人士笑掉大牙的理论。
小报还充斥着一系列没有出处的神话，比如说：“美国５０００万人疯狂抢购”；“价格被炒到白金的１０２６倍”；“克林顿、教皇保罗二世也服用脑白金”；“台北市政府医疗机构每年利用大量外汇从美国进口脑白金以供李登辉、连战等要员长期服用”。
例2、袁宝璟：谋略和战略的高手，道行的迷失
事实上的中国首富袁宝璟
袁宝璟1966年2月出生于辽宁省辽阳市农民家庭。他白手起家，只用5年时间，成为北京建昊集团董事长、亿万富翁。袁宝璟在证券行业有“中国股票第一人”的名号；曾是中国首位“世界青年创业者大奖”得主，捐资1000万元在全国学联设立了“中国大学生跨世纪发展基金建昊奖学金”。被称为中国的“商业奇才”，“北京的李嘉诚”、“资本市场魔术师”。在2006年，据称其拥有财富大约2520亿元，远高于所谓的中国大陆首富以及香港首富李嘉诚等，也接近号称世界首富的比尔盖茨。
袁宝璟财富的快速积累主要依靠其早年高超的资本运作技巧，包括：技术交易、实业奠基、股票市场的第一杯羹、收购兼并和炒作国有资产的第一桶水、期货运作和收购印尼油田的股份等。这些系列的资本运作其实是高明的战略主线串连起来的一系列谋略。
2003年11月，袁氏四兄弟以雇凶杀人案被捕。2006年3月17日被辽宁省高级人民法院判处死刑。是中国第一个被判死刑的亿万富翁。
附：关于袁宝璟及其资本运作轨迹：
“袁宝璟的资产包括在瑞士银行的巨额存款在美国、中国香港等地持有的公司股份以及通过香港华智国际公司以第一大股东身份持有一家印尼石油公司40%的股份。按当时的世界原油市场价格计算，袁宝璟所占股份价值超过2520亿元。
1992年，袁宝璟为了脱贫，辞去了他在银行的工作，在北京怀柔注册了建昊实业发展公司，创业资金为多方筹得的20万元。袁宝璟下海后，在资金不足、又缺乏门路的情况下，将目光瞄向了大专院校和科研院所的大量科研成果。袁宝璟认为，那些经过论证和鉴定之后就束之高阁、沉睡不醒的科研成果中，埋藏着取之不尽、用之不竭的宝藏。袁宝璟仿照推销员，先是一家一家地敲企业的门，将有技术需求的企业名单及其所需之技术种类记录在案，再找到各个大学和研究机构，买断相关科研成果，再卖给需要这些成果的企业。
在推销的过程中，袁宝璟也一直留意着适合自己的项目。很快他便相中了一个项目即“小黑麦”，是一个基因工程。他倾囊而出，把20万元都作为启动资金，买下了优质“小黑麦”专利，并将之产业化，半年之后袁宝璟掘出第一桶金，获利200多万元。
“小黑麦”成为建昊公司所做的第一个实业项目，此后，建昊实业的资金链就开始充满传奇色彩地运转起来。初期的经营成功使建昊公司拥有了发展的基础，此后袁宝璟打破常规，独辟蹊径，断然决定参股一些他所看好的企业。
1994年，国家的宏观调控已经开始，产权制度改革逐步展开，那些严重亏损、经营不好的企业，不得不被推入改组、兼并、拍卖等产权交易市场。这时的袁宝璟手中的资金并不算雄厚，可他却以“51控制49+融资再循环”的公式，打出了一张出奇制胜的牌：大规模收购一些即将倒闭的企业，然后予以改制，独家经营。 然后再卖出。
1994年初，建昊实业以510万元资金，获得海尔生生物制品有限公司51%的股权。由于企业连年亏损，收购条件相当宽松，对剩下的49%股权，袁宝璟和其他股东签订了一个“股权回购合同”，承诺在一定时间内按同样的价格买过来。就这样，袁宝璟取得了这家资产估价1000万元的企业的全部产权。随即，袁宝璟将它抵押给银行，贷到1000万元，又用这1000万，买到了一家资产评估为1900万的怀柔温阳制药厂51%的股份。然后，再以温阳制药厂股权抵押再借款，进行下一步运作。
在这种高风险杠杆的连环运作中，袁宝璟就像一个高超的杂技运动员，连续做出了一个又一个高难度动作，也使建昊实业集团的资产“迅速增值”。换句话说，袁宝璟只要以温阳制药厂为抵押向银行贷款，所得资金除了偿还原来抵押海尔生的银行贷款之外，余额又用于购买另外一家企业的51%股份。以此类推，建昊实业一口气在怀柔收购了13家这样的企业。
1996年秋，建昊集团将总部移至北京城内。这个时候，它账面上的资产总额已高达30个亿，负债率11%，拥有的子公司和下属企业达60多个。建昊集团收购的企业，基本都在北京近郊，北京近年周边地价猛涨，为它带来了不菲的收益，缓解了紧绷的资金压力。
就这样，建昊集团的资产以几何级数递增。到1996年年底，三十多家上市公司的前十大股东中已有建昊一席。又经过几年的稳步发展，1999年6月，袁宝璟断然拍板，组建北京建昊高科技股份发展有限公司，全力推进他看好的生物制药和环保产业。
后来的香港资本运作、印尼购买油田股份等高高层次的运作，就神龙见首不见尾了。
1994年，袁宝璟进入期货领域，这是袁宝璟雇凶杀人的导火线。
例3、华为：谋略、战略和道行的至臻均衡
华为技术有限公司成立于1988年，是全球领先的电信解决方案供应商，基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
从1988年到2009年，华为实现了持续高速稳定的发展，2009年华为销售额为1492亿元，在2010年度中国企业500强排名37位，民营企业第一位，也是进入2010年度全球500强的54家中国企业里仅有的二家民营企业之一（另一家为沙钢）。
关于华为，其战略和谋略的高超自不必说，它给人最大的印象是浓厚的企业文化，即道行。1992年，就提出了《华为基本法》，是中国企业引入企业文化的先驱，至今也是中国企业推行企业文化的典范。其企业文化最大的特点是任正菲的偏执狂和其高素质员工的工作狂。尤其是坚持招收全国顶级大学的顶级学生，可以说是聚集了全国最优秀的人才。
华为文化核心
愿景：丰富人们的沟通和生活。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
核心价值观：公司核心价值观是扎根于公司内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是面向未来的共同承诺。它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
华为核心价值观示意：
我们在袁宝璟和史玉柱的企业里见不到诸如此类的核心思想和价值观，即道的缺失。
|
