共图核心思想《圆大公司之梦》连载之四

           从优良走向卓越＝谋略＋战略＋道行

       本期是共图咨询核心思想《圆大公司之梦》连载之四：

共图咨询公司经过十多年的实践和探索，形成了许多独具特色的思想和工具，包括四大道理、三十六条成长基因、广义战略规划、三维战略分解机制、组织时钟机制、超M型集团管控模式、义聚和利聚机制、韩信机制、萧何机制等，我们把这些思想工具经过浓缩、整合以及与时俱进的充实，形成较完善的理论框架，并发展成为可以运作的方案，统称为《圆大公司之梦》，在此展现给读者。

《圆大公司之梦》使命：成为中国企业家和管理者的经典！通过本体系的影响，使10000家企业走向进步！使1000家企业走向优秀！！使100家企业走向卓越！！！使10家企业走向世界顶尖行列！！！！

一个学生，如果他只会沉迷于金庸和琼瑶小说的动人情节里，而疏远需要劳其心志的数理化，那他将永远成不了好学生。

一个企业，如果它只会沉迷于拓展训练之类的游戏培训，而恐惧于有些枯燥乏味的必需知识技能学习，那它将永远成不了优秀企业。

《圆大公司之梦》是你走向优秀和卓越的必需！——要想求得中国企业进步和强健的圣经，仅看她就够了

  2.2、广义战略规划——走向优秀

对于中国企业来说，简单一个意图、一个定位不能解决系统性的问题

广义战略规划=战略意图+战略目标+战略选择+战略支持体系

  2.2.1、从德隆事件说开去:

   德隆事件分析：有问题（短融长投、违规等）→银行收贷→媒体关注、披露→更多的银行收贷→更多的媒体关注→发生挤兑→导致崩溃

  脆弱著名企业的暗渡陈仓

  从以上的分析里我们感觉到：德隆事件与巨人、三株、爱多等著名爆发力企业的崩溃是多么的相似！似乎这些快速成长的神话公司又都是如此的脆弱，只要媒体出来关注、披露一下，他们就立即崩溃。他们似乎都是建立在一种侥幸上面，就像当年楚汉战争韩信暗渡陈仓的侥幸成功，三国后期邓艾偷度阴平偶尔得呈一样，都是建立在对方无能的基础上的。如果2000年前陈仓有一员大将把守，韩信又岂能成功呢？那么历史也将重写了。

  当然我们是以无限崇敬的态度看待象德隆之类明星企业的，我们希望有更多这样的优秀企业能够长盛不衰。但暗渡陈仓和偷度阴平之类策略毕竟是太危险了，我们必须要考虑到万一陈仓和阴平有大将把守的情况下怎么办的问题，必须要有第二、第三方案，才能万无一失。

  从这么多著名民营企业短命现象，引起我们对企业战略的重新思考，企业战略思维急需创新。当前民营企业对战略上的认识存在如下的误区：

     误区1、规划没有变化快，战略无法规划；

     误区2、战略规划是“鬼话”

  当今，企业经营环境已发生了根本性的变化，企业的经营也要由过去的依靠“胆大力、应变力、公关力”转向依靠“战略力和文化力”了。许多最优秀的成功企业其实主要是战略的成功。比如IBM的战略成功是从办公用品、打孔机、电子管计算机、晶体管计算机、大型计算机、巨型计算机、微型计算机的战略转型；通用电器的成功是在不相关多元化领域中实现行业数一、数二战略；福特公司曾经的辉煌是大规模标准化生产T型车的低成本战略；通用汽车公司的成功是实行车型的差别化战略；惠普公司的战略成功是实现了军工产品到计算机的转型。就国内优秀公司来说，华为的成功是在通信领域的不断技术研发、构建核心技术、实现技术领先，实现在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位；万向集团战略的成功是实现了“从十字轴万向节的专业化到汽车零部件的相关多元化再到不相关多元化”的战略转型。

  在这样的背景下，基于系统化思想的广义战略规划应运而生，它强调道行、战略和谋略的均衡，在道的核心思想指引下，制定睿智高明的战略路线，同时始终贯穿出奇制胜的谋略。

  2.2.2、战略规划是“战略鬼话”？

  中国许多民营企业经过十几年甚至几十年的发展（也有些可能仅仅经历了数年的历程），走出了学步期，进入了青春期。

  在本书中，我们设定的青春期企业符合如下基本特征：

  1、销售额在3亿——100亿之间；

  2、产业走向了相关多元化或不相关多元化；

  3、组织结构从单个企业变成了具有数个分支机构的母子公司或总分公司结构，有些即组建了集团公司；

  4、从区域上可能走出了赖以起家的镇或县，跨区域组建了分公司或子公司；

  5、人员不仅仅来自当地，员工可能来自全国各地；

  6、企业的创始人可能成了当地的人大代表、政协委员，甚至是省级或国家级的人大代表或政协委员；有些即成了相应层级的党代会代表。

  这个时候的企业具有了相当的自信心，也更有进取心，企业创始人的最大愿望是超越当地的其它企业，自己的身份也从县市级人大政协委员升格为省级的人大代表或政协委员，甚至是全国的人大代表或政协委员。对于这样的企业创始人，企业的战略管理逐渐吸引了他们的注意力。

  比如，作者曾在一家颇具知名度的H集团任职，这家企业的老总（暂称为H董事长）由于其突出的经营业绩、强烈的社会责任感以及热心社会公益事业等，成为全国政协委员、省政协副主席、省工商联会长等。我初到这家公司任职时，该集团销售额刚超一亿（当然是实实在在的，不含有任何水分或重复计算的成分），起初我也按照在万向集团时的思路，首先帮助H集团制订战略规划以及企业文化建设的设想，但我花费了诸多心血制订出来的战略规划，H董事长以及下属总是反应平淡，我的工作也得不到H董事长应有的认可，而且公司里对我也颇有微词，曰：“做过万向的高层，自以为有多么了不起，也只不过如此”。经过痛苦的思索，我终于感悟到了把在万向集团的经验照搬到H集团，那肯定是太超前了，尽管H董事长跟我讨论时对战略、企业文化等津津乐道，我也以为能在H集团得以施展，但按照H集团所处的阶段，当时最需要的不是战略和文化，而是建立基础管理体系。于是按照这样的思路，我提出了一系列包括“组织管理、战略管理、投资管理、计划管理、营销管理、财务管理、人力资源管理”等管理体系框架，当我提交这些系统化的方案时，H总裁顿时二眼放光，说“对了，H集团现在缺的就是这些东西，我说嘛，老夏就是一个人物，原先做的工作，我看看都是对的，但我总觉得没有挠到我的痒处，现在总算找到感觉了。”于是，H总裁亲自发动整个集团制订H集团的完整的管理体系，是年可以称为是H集团的“体系管理年”，该管理体系支持了H集团后来几年的快速发展。十年过去了，H集团的销售额也超过了100亿了，有许多管理体系，比如“战略管理体系、决策管理体系、计划管理体系、薪酬与考核体系”等一直沿用至今。但这并不等于说当时提出的战略规划就没用了，时隔几年，H集团的销售额超过十亿，全国政协委员、省工商联会长等荣誉光环也接踵罩到了H董事长的头上，但省工商联的其他几位副会长单位销售额都超过几十亿，甚至超过数百亿，这时H董事长有点坐不住了，他需要有更好的数据来说话。这时H总裁就开始真正对战略规划感兴趣了。当然，这里面也有H集团管理体系已经初步理顺，公司的实力得到进一步加强等因素。值得欣慰的是，反过头来看，虽然这份战略规划当时也许有点太超前，但后来H集团的基本发展轨迹跟当年仅花二个月时间提出来的战略规划有相当高的吻合度。

  从这个实例来看，企业家在不同的阶段对战略和系统化的管理体系有不同的需求，最高明的战略也离不开战略支持体系，这也是本人后来提出的广义战略规划的思路源泉。

  从企业对管理咨询的具体需求可以看出中国企业管理水平的提高，早期的咨询项目大多是质量管理体系、基础管理制度、岗位描述、薪酬考核等基础性的内容。而随着企业管理水平的提高，这些基础管理的内容已经变得理所当然了（尽管很多中国中小企业在这些基础管理上仍需继续提高），而战略、企业文化等方面的较高层次的咨询需求即愈见旺盛，毕竟，企业的基础管理水平提高后，建立深层次的竞争优势只能从战略层面去寻找了。从本人所任职的上海共图企业管理咨询公司的咨询项目中可以看出这种演变的痕迹，2003年前的咨询项目中，包含战略咨询的项目只占30％，而2003年后（包括2003年）的咨询项目中，包括战略咨询的已占80％了。

  尽管企业对战略的重要性的认识已有所提高，但这不能代表普遍的现象，毕竟，需要管理咨询服务的企业是中国上千万家企业的佼佼者，而需要战略咨询服务的企业又是佼佼者中的佼佼者。因此，大部分的中国企业和中国企业家对战略的认识是存在很大的偏差的，所以我们经常听一些企业老总说道：“我们的战略是很明确的，我们专注于作地板”；或者说“我们的战略就是做涂料”；有的老板把战略说得很大或很难懂，比如：我们的战略是“致力于以伺服控制技术为特征的机电一体化装备及产品”。这样的战略描述使公司99％的人摸不着头脑，也涵盖了几乎半个制造业；甚至，在极其重视战略的万向集团，当年我负责万向九五规划的编制时，都曾听到过“规划”是“鬼话”的说法。

  中国企业一开始对战略的漠视和偏见与战略理论的苍白以及战略咨询走入误区有关。

  首先，战略管理理论对企业实际经营和运作的指导意义似乎总觉得是隔靴搔痒，这也只能从战略的理论和方法上去寻找原因了。战略管理是管理学中理论体系相对更像门科学的子学科，自上世纪60年代的设计学派，70年代的计划学派、80年代的定位学派和90年代的资源学派的演变，理论界对战略提出了“战略就是谋划（Ploy)、战略就是模式（Pattern)、战略就是计划（Plan）、战略就是定位（Position）、战略就是意图（Perspective）”等各种定义。但是这些比较能自圆其说的理论似乎都难以较好地回答中国企业现阶段的实际问题，这也怪不得企业对于化了成百上千万只换来“回归主业、要专业化不要多元化”之类教条式的建议忿忿然不满了。

  依照上述的理论和工具，没有一天企业经历的学院派咨询机构或专家编制出来的战略规划就像是一篇论文，看上去很专业的SWOT分析和PEST分析似乎就是在卖弄，与规划提出的战略和投资计划等根本就没有什么结合。

  其次，中国的战略咨询从纯学院式的理论教条又误入了狭隘的经验主义，于是乎有些咨询公司试图为企业提出未来准确的数量目标和严格的业务组合规划。但是市场瞬息万变，不可测和不可控的外部因素太多，所以片面强调数量目标和严格的业务组合安排的战略规划往往是缺乏实际意义的，因此企业对这类战略咨询的抱怨也是情有可原的。企业唯一能控制的是内功训练，如果我们把战略规划理解为“战略规划＝远景目标＋行动路线＋能力培育＋支持体系建设”，把它看成是为应变千变万化的市场的一种快速反应能力，那么战略规划就很有用了。事实上，正因为我们走向了市场经济，市场千变万化，从而更迫切地需要制定战略规划。

  当今，企业经营环境已发生了“从短缺经济走向了过剩经济、从无序竞争走向了规范竞争、从国内竞争走向了国际竞争、从营销竞争走向了品牌和文化竞争”的根本性的变化，“产品的质量、老板的诚信、对环境友好、与社会的和谐相处”等原先被企业用以自诩的美德已经成为企业生存的必要条件了，企业的经营也要由过去的依靠“胆大力、应变力、公关力”转向依靠“战略力和文化力”了。

  事实上，中国许多最优秀的成功企业其实主要是战略和文化的成功。对于已经有十几年甚至有几十年历史、进入了青春期的中国企业来说，如果到现在还是成天纠缠于“A管理模式”、质量体系、基本的制度、模糊不清的职责划分、混乱的流程等ABC管理层次上，那这样的企业必然是平庸的；时至今日这些已经上规模的企业家如果还对战略问题存有如此大的偏见，还不能从战略上思考问题，那么这样的企业必然是不会有竞争力的企业，它的存活只是侥幸而已，成为小老树或走向消亡是必然的。

  2.2.3、广义战略规划模型

  基于核心能力的广义战略规划（包括理论、方法、工具）就是在这样的背景下提出来的。毕竟，就中国大部分企业的现状而言，简单地一个意图、一个模式和一个定位都难以解决它们存在的系统化问题。

  广义战略规划是按照“系统化设计、专业化运行、精细化操作”的要求制订战略规划和构建系统的管理运行体系：公司的战略和管理运行体系应建立在系统化设计的基础上，然后通过各个部门的专业化运行和所有岗位的精细化操作，达到经营管理地毯式推进提高的目的。

  广义战略规划是制定战略规划的一种系统方法论，可以说融合了战略理论的各个流派和各种定义，它强调文化、战略、能力、支持体系的合理配置，侧重为达到目标所需的功能培育和能力训练，比如运动员的目标是从省级冠军到奥运会冠军，体能和技能的训练计划如何？其精髓是追求企业“道”和“术”的均衡，即谋略、战略和道行的有机结合。其特点有三：

  一是导入企业“道”的内容。虽然，广义战略规划比较侧重于“术”，但也非常强调“道”对“术”的支持作用，强调核心能力的培育，即只有建立在核心能力基础上的战略才具有威力；企业在施展战略和谋略（“术”）的时候，往往伴随着“道”，洪七公威力无穷的降龙十八掌、令狐冲精妙的剑招、段誉变幻无常的六脉神剑无不挟裹着深厚的内功。与一般战略规划（即狭义战略规划，往往从中期的数量目标开始）比较即强调战略意图，重视企业核心思想和使命愿景对战略的指导作用；

  二是谋略、战略和道行的均衡，在既有的道行水平基础上，战略框架不仅仅包含明天的战略，而且包括今天的策略和谋略，引入TOC循环制约突破法等现有业务持续改进的策略内容；

  三是强调核心能力和战略支持体系的支撑，对当今中国的大部分企业而言，如果没有核心能力和战略支持体系的支撑，最高明美妙的战略都难以发挥作用。

  广义战略规划是基于本人六年的企业经营管理工作经验和十年管理咨询工作经历的思想结晶，是针对于目前中国众多企业对战略的认识仍比较模糊、基础管理比较薄弱、管理体系不够完善的现状而提出的，其理论体系和实操性内容还在不断演进中。

  我们把广义战略规划方法归结为一个金字塔结构的模型，它是一个分层次的目标规划：

                   图5：广义战略规划模型图：

  第一层即一级目标是明确企业的战略意图，企业的使命和愿景构成了战略意图，它是企业一切阶段性目标、战略和经营管理活动的出发点，是凝聚企业的共同信念，是评判企业内部是非和争议的基本准则，是指引企业从优秀走向卓越的指路明灯。

  第二层即二级目标主要是明确企业的阶段性目标，即战略目标。我们是通过不断增长的业务收入和利润等财务目标及阶段性的定性目标来实现我们的信念和愿景的，这也是衡量我们使命和愿景目标实现程度的标准。通过公司战略目标的牵引和利益共同体机制的作用，拉动公司、员工和社会等 “利益共同体”各方面共同愿景目标的实现。

  第三层即三级目标的战略选择是广义战略规划的核心内容，我们是通过把产业做强做大来实现愿景目标，而做强做大产业就得培育精耕细作持续成长的核心业务、培育新兴业务和孵化种子业务。为此我们要构建核心业务的市场营销体系和资本经营体系，培育为实现产业演化和升级的核心能力。

  第四层即四级目标是关于战略支持体系。以上所有目标和战略的达成都是建立在一个健全、科学、高效的管理支持体系上的，尤其是对于现阶段的中国企业来说，这些体系的建立和完善是基础，否则，最完善的战略都难以发挥应有的威力。我们要努力构建和完善以组织和治理机制、人力资源、企业文化、关键流程和制度为核心的基础管理支持体系，实现管理体系的系统化、专业化和精细化。

广义战略规划的思想工具可以用来对企业作全身的扫描诊断，可以判断企业在“术”方面的作为，并据此制订青春期企业的战略规划和相应的运行体系（可参见最后部分的附件2）。

   2.2.4、广义战略规划的运用精要

   2.2.4.1、企业生命周期和修炼层次

  我们曾经在2.1.4中指出对于有望进入世界500大的企业，它必须是既有爆发力又有耐力，并且需要符合三个条件。那么，什么样的企业能做到既有爆发力又有耐力，能保持持久的快速成长呢？他们必须形成并拥有独特的核心能力，要不断克服制约其成长的负面瓶颈因素，同时修炼正面的成长基因，在作者的前三本著作（《大公司之梦》、《七层修炼》和《做强做大做久》）里逐渐归纳出四大定理三十二条基因，在本书里进一步完善并发展为四大定理三十六条基因。

  对于走过了青春期的自信的大公司来说，它可以按照四大道理三十六条基因从容不迫地进行修炼，就像张无忌打通的第七关后，可以进入乾坤大挪移的第九层修炼。而对于那些处在学步期到青春期的中小企业来说，还必须从初级开始修炼。

  任何企业都有一个生命周期，都会经历不同的发展阶段。美国学者爱迪思把企业的生命周期划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚期等九个时期，各个阶段各有不同文化和特征。基于企业发展的生命周期来看，许多民营企业正处于从学步期向青春期转变的过渡时期。这是企业发展过程中的一个关键时期。企业面临着一次新的转折，需要观念、战略、组织、管理等诸多方面的转变。

                   图6：企业生命周期

   但爱迪斯的《企业生命周期》有一个缺陷，他把企业看成了一个封闭的系统，只描述了企业的一个周期，如果真的这样就没有百年企业了。其实世界上的大公司无不经历无数个盛衰周期才演变为令人景仰的卓越公司。企业在一个盛年期到衰退期的拐点到来之前，为避免进入衰退期，必须克服负面的瓶颈，注入新的能量，再度青春，形成一浪推一浪的成长态势。这样的新能量包括“创始人的自我超越、人员素质提高、能力提升、文化升华、战略重构”等。这样，企业生命周期呈现如下的动态周期：

                    图7：企业动态生命周期

  企业处在不同的阶段需要不同的修炼内容，战略的侧重点也不一样。在运用广义战略规划时，我们主要要区分青春期前企业（即婴儿期、学步期、以及从学步期到青春期过渡的企业）和青春期后企业(包括青春期)二种情况。对于青春期前企业，战略意图的作用不容小觑，适当超前塑造构成战略意图的核心理念系统很有必要。同时与青春期后企业一样，构建包括组织、人力资源、企业文化、制度、流程等在内的战略支持体系是迫在眉睫，只是在规模和完备性上有所区别。但是，对于战略选择来说，处在青春期前和青春期后二种阶段的企业就大不一样了，这是决定他们命运的关键问题，在对于以业务规划为主的战略选择中，青春期前企业尽管不能滞后，但也不能过于超前，否则会导致灭顶之灾，早期的巨人集团是一个惨痛的教训。因此，在运用广义战略规划时，青春期前企业和青春期后企业的本质区别在于以业务规划为核心的战略选择层面，青春期前企业侧重于眼前核心业务的持续改进，而对于青春期后企业，由于核心业务的运作已经得心应手，所以其战略选择的侧重点在于构建业务三层面成长阶梯。比如，共图咨询的最近一个客户（宁波正业控股集团公司），其核心业务电梯配件（申菱电梯）已经发展得很成熟，所以我们给他们制订战略规划的重点是房地产、资本运作等新兴产业的培育和种子业务的孵化。

  按照比较时髦的提法，不同成长阶段企业的修炼内容不同。以下我们分别提出企业处在学步期、青春期和盛年期的修炼内容：

  青春期前企业修炼主线：广义的TOC；

  青春期企业修炼主线：广义的战略规划；

  盛年期后企业修炼主线：四大定理三十六条基因。

对于走向了青春期的富有进取心的中国企业来说，是到了按照“广义战略规划”的思想和工具进行修炼的时候了，有些具有更高抱负和能力的企业也可以超前进行“四大定理三十六条成长基因”修炼。

  2.2.4.2、战略管理体系构建

  为了运行广义战略规划，必须首先构建起战略管理体系。因此，有必要对中国企业现阶段在战略管理上存在的问题作一粗略分析。

  在我们作过的大概100多家企业的战略咨询案例中（销售额在3亿至100亿，大部分处于学步期到青春期阶段，在中国算是比较优秀的企业），可以归纳出这些企业在战略管理上主要存在二大方面的问题：

  1、战略管理体系缺失

  2、战略规划和执行监控体系缺失

  首先，目前大部分处于青春期前的中国企业尚未形成如下的战略管理体系：

                   图8：战略管理体系图

  第二，许多青春期前企业目前没有形成完整的战略规划和实施体系

  大部分青春期前企业现在的董事会基本上还不起什么真正的作用，这些企业原先比较英明的决策基本上是老总在个人的直观洞察预见力下形成的，不是依靠严密的科学论证。比如，某企业的访谈实录：现在我们在决策上的做法是，老总有什么想法，就跟他们讨论一下；要是得到他们的支持，即会更加增强老总的信心，那就在会议上宣布一下。如果有人反对，那就进行讨论；老总尝试去说服他们。但是某件事情如果老总真要做，是没有人能真正阻止的。

虽然我们也可能在企业里看到了一份被称为战略规划的文稿，但那个规划往往是非专职部门业余做的，有时候其主要用途是针对政府和金融部门而非内部指导用的。

  第三、大部分青春期前企业目前没有对战略目标进行分解、没有相应的战略监控体系，事实上，由于没有完整的战略规划，也就谈不上战略目标的分解了。

  第四、中国企业战略管理需解决的问题

  （1）完善战略管理体系

  为了生存，为了走向优秀和卓越，需设立专门的部门或委员会进行战略规划和战略实施监控：

  （2）应用科学的战略规划方法，制定公司战略规划

                    图9：制订战略规划逻辑图：

                    影响公司战略的外部因素

（3）构建战略实施监控体系：按照下文所述，建立起战略实施三维分解机制。

  附4：目前青春期前企业战略规划存在主要问题的例举：

  （1）幼稚的战略规划：

  我们接触的一家做汽车零部件的销售额为8亿人民币左右的公司，有一位看上去很专业，自认为不可一世的人士，给这家公司做了一个战略方案，他也懂得作战略规划要先进行环境分析等，他分析道：

  “受金融和经济危机的影响，汽车行业受到首当其冲的影响，全球的汽车市场遇到了寒冬。2008年，美国汽车市场遭受的打击最为严重——受到了次贷危机的侵袭、又是全球金融危机的发端之地，三大汽车公司的产销量都急剧下降。通用减产了30％以上，福特和克莱斯勒都减产20％以上┉┉”

  按照这样的分析，在没有转折和展望分析的情况下，我们本来以为这位老兄以下的战略建议应该是收缩投资，可他接下来的建议却出人意料：

  “┉┉加紧杭州湾新项目的扩建工作，2009年6月底前完成设备投资7000万元，土建投资6000万元，快速形成生产能力┉┉”

  这样的环境分析与战略方案岂不是自相矛盾？

  （2）论文式的战略规划；

  由于缺乏企业实际运作的“棋感”，所制订的战略规划就像一篇论文，没有可操作性；或者看似专业的一大堆SWOT分析、PEST分析以后，提出的战略却与前面的环境分析毫无关系，甚至自相矛盾；作者也看到过一些战略规划，前面的宏观环境分析、行业分析等不可谓不详尽，但到最后的战略规划的实际部分，也就是说战略方案却是非常苍白，只占5％篇幅不到，且是非常原则性、非常空洞的建议。

  （3）可行性报告式的战略规划；

  作者在主持万向集团的九五发展规划时，曾在万向档案室看到了一份杭州万向节总厂的八五发展规划，这份规划是一个设计院做的，这份规划似乎很实用、很实际，但是规划的主要内容是在八五期间即1991年到1995各年万向节的产量，其中从1990年到1995年，万向节的产量从100万套增长到300万套。因此，规划里面提出各年需要投入设备多少，土建投资多少，生产能力达到多少，自有资金可以解决多少，要求上级支持和银行贷款多少等。且不说实际上万向集团到1995年实际的万向节产量超过了1000万套，其经营领域已经从单一的十字轴万向节发展成为包括万向节、轴承、传动轴、等速传动轴、等速万向节、滚动体、减震器等相关多元化的汽车零部件产业，而且整个万向集团的产业也已经不相关多元化了，产业横跨了汽车零部件、房地产、旅游、农业、食品、金融、投资等。所以这种看上去很有用的规划却是无用的，缺乏预见性和前瞻性。

  （4）教条式的战略规划；

  管理咨询在我国流行起来以后，我们最多看到的是关于国外著名咨询公司咨询案例的报道，这些案例许多是千篇一律的“回归主业、要专业化不要多元化”等建议。这样教条式的建议一方面可能不符合中国企业对资源占有的欲望，也不能反映中国企业对市场权力的追求，更不能反映政府要求企业做强做大的要求。更何况，许多在中国特定环境成长起来的企业，其实很少能够谈得上已经有主业，这时候的建议不应该是回归主业，而是培育或孵化主业。

  （5）精确数量化的业务规划：

  比如某咨询公司确实具有很高的敬业精神和专业水平，他们为一家饮料公司制订了包括中高果汁、果汁、蔬菜汁、瓶装水、碳酸饮料、牛奶等各种产品五年后在各个细分市场各业务渠道的销售收入，比如中高果汁在餐饮渠道3.2亿元，地域扩展2.3亿元，SKU/口味调整1.7亿元,更好地针对高收入顾客群 1.15亿元，进入到新的饮用场合，如早餐时间2.44亿元。我们不知道规划如此细如此精确的业务组合规划是如何得出来的，这样细化的精确的业务组合规划其准确度到底如何？在五年后，该公司的业务组合是否真的会如此安排？

   2.2.5、战略意图构建：道的核心指引

  按照广义战略规划的思想，企业首先要明确的是战略意图，即要回答下列问题：我们大家聚在一起是奔着什么来的？是把企业仅仅当成是养家糊口的打工场所，还是人生价值实现的共同平台？我们的使命和远景是什么？公司的未来是什么样子？如何选择恰当的企业使命与战略定位？

  企业通过讲故事、画图景，明确战略意图，构建原动力，就比如，共产党在革命战争年代，反复跟老百姓宣传：我们要打倒反动派，解放全人类，建立新中国，让老百姓都过上美好生活。通过明确的定位，明确企业未来的发展方向，它是企业一切阶段性目标、战略和经营管理活动的出发点，是凝聚企业的共同信念，是评判企业内部是非和争议的基本准则，是指引企业从优秀走向卓越的指路明灯。

  企业的战略意图构成如下：

  例：联想集团战略意图（1999年）

  处在青春期前的中国企业在战略意图上的普遍问题是：上上下下的迷茫。

  共图公司对一个客户的关于战略意图定位的诊断具有典型意义，基本上反映了中国企业的现状：

  例：CX集团战略意图诊断分析

  在高层，主要是在创始人仵总脑子中，已经形成了虽不是太清晰但却依稀可见的战略意图。但是，作为一个公司，CX集团还没有形成这样一个清晰的战略意图，尤其是缺乏使命和愿景的明确描述。在CX集团的调研过程中，我们明显感觉到中国企业从上到下存在着一种战略意图的迷茫和面对未来的不确定。

  CX集团到底是一个什么样的公司？或者说CX集团的定位到底是什么？恐怕没有几个人能做出清晰的回答，所听到的答案也是混乱的，我们听到或看到的最多提法即是：突出药业、作强糖业、做大化工；巩固郸城、立足郑州、挺进京沪、面向全国、走向世界。这是否已经明确第描绘了企业未来的景象了呢？突出药业、做强糖业的具体含意是什么呢？还没有得到明确的回答。

  CX集团提出了一个愿景，就是“打造百年大CX”。应该说作为内部凝聚作用，这个愿景是很能吸引人的，但目前还缺乏什么是“百年大CX”的具体描述，我们还是不得而知CX以后到底会是个什么样的公司。

  2.2.6、战略目标：愿景的时间维度

  一个公司明确了战略意图以后，他不可能光停留在长远的使命和愿景上，还需要有脚踏实地的阶段性目标。广义战略规划的第二层战略目标要描述企业的愿景目标在一个时期（一般为五年）内的具体体现，包括总体目标描述、财务目标以及相关的定性目标，同时还要相应描述出随着公司的发展，员工可以分享到的利益、发展空间及人生价值的体现等利益共同体目标。

  大凡重视战略、制订战略规划的公司都会想到，制订战略规划首先需要有一个目标。作者应邀参加一家企业的一次董事会，这次董事会的主要议程是审议集团公司及其四个子公司的五年经营规划。这五份经营规划真是各有千秋。首先是内容上各有千秋，五份规划有五种格式，有的分五个部分，有的分十几个部分。不过，这五份经营规划都是有目标这个部分的。但五份经营计划有五种不同的目标：集团公司的目标仅仅包含销售额一项；而子公司的目标有的是五、六项，有的有二十几项：销售额、回款率、产值、利润总额、纯利润、销售利润率、成本、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用、应收账款、总资产、所有者权益、资产保值增值率、负债率、速动比率、应收账款周转率、材料周转率、交货及时率、产品合格率等无所不包。

  那么，一个战略规划的战略目标应该包含哪些内容呢？首先，应该有一个总体的目标描述，描述公司在未来一个阶段里（通常五年）有成为一个什么样的公司，不同的公司可以有不同的总体目标的描述；其次，需要有定量的财务目标，这是战略目标的核心；然后，应包括一些难以用数量表达，但非常重要的定性目标，比如股票上市、驰名品牌和商标、技术水平、产业格局、区域布局、管理模式、企业文化等。这里我们重点讨论财务目标，它对所有公司都是相似的。那么，作为公司级的目标，应该包括哪些指标呢？作者认为，首先，像所有者权益、资产保值增值、资产负债率等不能作为目标，比如所有者权益是包括了资本金、历年的资本公积、未分配利润等，如果股东利润分配的少，资本公积多了，所有者权益就大了，否则就小了，那么这样的大小如何体现经营者的业绩呢？资产保值增值本身就是一个模糊的概念，如果说，资产保值增值率＝期末净资产/期初净资产，如果不是用股票价值衡量的话，那么正如我们对所有者权益的分析那样，期末净资产包含了资本金、历年的资本公积、未分配利润等，可能也包括净资产由于涨价的增值、无形资产的增值等，还包括新增的资本金，那么哪些增值算是经营者的贡献呢？

  我们最近服务的一个客户，由一位财务人员负责制订了一份战略规划，他非常固执，坚持要用资产负债率作为一个目标。那么试问，资产负债率到底是高的好还是低的好呢？如果把一个子公司的资产负债率目标定为60％，那么考核该公司的总经理时，到底负债率是高于60％要扣考核分，还是低于60％要扣考核分？比如，在七月份，业务是淡季，为了降低财务成本，因此减少了银行贷款，负债率降到了40％；而到了10月份进入旺季，该总经理为了完成订单，增加了流动资金的贷款，负债率提高到了75％，那么到底是该扣他考核分，还是奖励考核分？或者，由于业务旺盛，该公司全年负债率都超出70％，因此结果销售额比原计划提高了20％，利润比原计划增加了15％，那么是该扣他该项考核分、还是奖他该项考核分？反过来，由于业务不景气，该公司全年负债率都低于50％，结果由于财务成本降低，利润完成了计划指标，那么是该扣该公司总经理考核分，还是该奖他考核分？

  其次，我们把企业的经营看成是一个黑箱，那么应该把投入的指标和产出的指标作为公司目标，而作为企业内部控制的或部门级的指标比如存货周转率、制造费用、财务费用、管理费用等不要作为公司级的目标。

  公司级的目标应该是股东关心的或者是董事会对经营者可以进行来考核的指标，至少应该包含以下几个指标：

  1、销售额或业务收入：体现规模实力，也是利润的基础；

  2、利润：效益的集中体现，也是股东最关心的；

  3、总资产回报率：体现占用公司资金资源的使用效率；

  4、净资产报酬率：体现占用股东多少资本，赚了多少钱；

  5、新增投入（包括固定投资和流动投资）：体现了经营者为公司创造的产出需要多少投入。

  当然，对于非集团型的公司，也可以采用回款、质量指标、交货及时率等作为辅助目标；

  对于注重公众形象的企业，也可以把社会贡献度、提供就业、环保等作为辅助目标；

  最后，我们千万不要忘记另一类指标：公司的销售和效益增长了几倍或者几十倍，我们的员工能得到什么好处？我们在为企业作咨询访谈时，有时候会听到这样的声音：“这几年公司的规模和利润增长了好几倍，但我们的工资还是跟五、六年前一样，销售额也好，利润也好，规划得最好、增长了多少多少，跟我们有什么关系呢”？这种声音是值得我们关注的，毕竟，企业要成为客户、社会、员工和股东的利益共同体，一份战略规划不仅仅是为高层提供发展思路，也是为员工、加盟者提供一幅蓝图，说明随着公司的成长，员工能得到什么样的好处和人生价值的体现？具体来说，就是员工的平均收入能够增长多少？福利会怎么样？有什么样的晋升空间？这样的利益共同体目标对公司具有极大的凝聚功能，比如楚汉之争，刘邦被项羽逼到西川，为了能打出汉中，取得天下，萧何为了大汉天下，月夜三百里把出走的韩信追回来。在萧何的说服下，樊哙、夏侯婴、灌夫等跟刘邦一起长大的兄弟们，也能顾全大局，接受韩信超越自己，服从他的指挥。这都是因为他们怀着共同的目标和战略：打出西川，才能回到老家，才能拥有天下，才能有更大的利益。

   2.2.7、战略选择：到达愿景目标的途径

    战略选择是广义战略规划的核心内容，主要包括产业和业务范围的规划、核心业务持续成长规划、业务成长阶梯、资本运作、市场营销策略、研发方向规划、以及所需的相应核心能力规划等。

    在制订广义战略规划时，青春期前企业和青春期后企业的主要差异就体现在战略选择这部分里，青春期前企业主要关注现有核心业务的改进，而青春期后企业通常更关注业务的成长阶梯。

   2.2.7.1、业务分析和规划

  “我们公司目前有无主业？以后的主业是什么”？这个问题可能是困扰青春期企业的大问题。许多企业现有的产业并不是通过科学的可行性论证形成的，而是主要通过直觉的判断，抓住计划经济向市场经济过渡的市场空白，或抓住国家的国有企业改革政策，通过低成本扩张的收购兼并而自发形成的，这种产业结构是否最佳？是否还需优化和整合？现有的产业到底要发展到怎样的程度？现有稀缺的资源如何在现有的产业中进行配置？

  比如，处在河南中部郸城的财鑫集团，其老总仵树仁是一个具有极强创业欲和市场权力欲的企业家，也具有极强的经营能力，在七年时间内，兼并并救活了十来家国有企业，在特种合金、淀粉糖、化肥等产业领域形成了很强的竞争力，形成了如下的产业结构。但由于进入的领域毫无相关性，因此最近也在重新思考产业的重组，进入了产业盘整期：

   2.2.7.2、产业分析工具应用的创新

  在对一个公司的数个业务进行分析时，自然会让人想起利用波士顿矩阵。

  但在利用波士顿矩阵对欲进入的行业作分析时，许多企业往往会犯一个错误，即光注意行业吸引力的纵轴而忽视企业竞争力的横轴。比如，财鑫集团在进入医药行业时，其分析逻辑是这样的：每个人都会生病、从而每个人都要吃药，所以医药行业是一个朝阳行业，所以财鑫要进入医药行业。但是他们忽视了，财鑫在特种合金、糖业、化肥等领域形成的竞争优势是否可以延伸到药业？在药业方面能否形成竞争力？或者现在的资金实力是否足以打造竞争力？

  财鑫药业在波士顿矩阵里，所处的地位能否完成如下的演变？

  在利用SWOT、PEST、波士顿矩阵、波特的五力模型进行分析中，我们往往会犯的错误就是生搬硬套这些工具，以至于这些分析与真正的战略方案脱节。在产业成长阶梯规划中，我们将对一些基本的战略分析工具进行创新和改造：在分析金牛业务、明星业务时，需同时关注行业的吸引力和企业的竞争力二个坐标，因此我们主要利用SWOT分析、波士顿矩阵等分析工具，同时把波特的五力分析应用到波士顿矩阵的竞争力分析当中。在规划种子业务时，由于主要是以机会为导向，关注行业吸引力的纵轴，所以我们以PEST（政治、经济、社会、技术）为主要分析工具。

                    图10：分析工具创新示意图

  在利用波士顿矩阵分析工具时，为了弥补该工具过于粗线条的缺点，我们对之进行创新，把瘦狗、问题、明星和金牛业务的四个象限进一步细分为16个象限，并把PEST工具用于行业的吸引力象限分析中，把波特的五力模型用于竞争力的分析中。

                    图11：创新的波士顿矩阵图

  例：典型分析：韵升产业分析

  （说明，上海共图咨询公司2008年初与宁波韵升控股集团公司达成管理咨询的合作，以下是上海共图咨询公司在为韵升做诊断时的初步产业分析）

  1、韵升现有产业结构

  2、产业发展基本战略：相关多元化还是不相关多元化？

  从韵升现有的产业格局看，无论是控股集团层面还是股份公司层面，都属不相关多元化，即既无市场相关性，也无技术相关性。

  首先，在控股集团公司层面，光通信元件、紧密纺和股份公司的产业之间就既不存在市场相关性又不存在技术相关性。

  其次，在股份公司层面，八音琴、高科磁业、电机、工业自动化、精密纺机之间也不存在技术相关性和市场相关性。要说相关性，也就是电机和工业自动化设备可能要用到一些磁性材料，“但很少很少”——被访谈者说。

  其实，多元化没有对与错之分，而在于有无必要做和有无能力做，是否符合我们的核心价值观。显然，韵升的多元化产业发展战略是符合“企业实现利润的根本目的是为德才兼备的干部员工构筑实现价值的舞台”这一价值观的，而且也是有能力的。

  尽管如此，韵升的产业发展基本战略还是不够明晰，“坚持机、电、磁为技术纽带相关多元化的发展战略”以及后来提出的“以伺服控制技术为特征的机电一体化装备及产品”给集团高层指出了产业发展的大方向，但这种战略描述使集团99％的人不理解，而且这概念涵盖了制造业的半壁江山，还不足以定位韵升的产业发展，有待于进一步深化和细化。

  3、韵升产业波士顿矩阵分析

  我们利用波士顿矩阵的基本原理，并对其略作创新，即把原先过于粗略的四象限细分为较为精细的十六象限，对韵升的几个产业作大致的分析：

   韵升产业在波士顿矩阵中的大致地位：

  紧密纺：符合产业升级潮流，但处在纺织夕阳行业的大环境中,行业吸引力中等。但由于韵升依托具有自主知识产权（国际技术发明二等奖）的紧密纺设备的制造能力，在国内技术领先，在国际上处于成本优势，故韵升在设备上有一定的竞争优势。但自创设备在紧密纺行业中并不构成决定性因素，故在紧密纺行业本身韵升并不具有特别优势，属于问题业务和明星业务的交界处。需要进一步培育起竞争优势。

  光通信元件：符合产业潮流，行业吸引力较强，属于明星业务。但韵升需要进一步积累起这方面的能力，培育竞争优势。

  精密纺织机械: 符合产业升级潮流，但处在纺织夕阳行业的大环境中,整个行业对紧密纺设备需求有限，行业吸引力中等。但由于韵升具有自主知识产权（国际技术发明二等奖），在国内技术领先，在国际上处于成本优势，故韵升的竞争力较强。属于问题业务。

  八音琴：行业本身容量和增长性都有限，但韵升有极强的竞争力（占全球市场95％）。属于问题业务。

  弹性元件：行业本身容量和增长性都有限，但韵升有极强的竞争力。属于问题业务。

  工业自动化：符合产业潮流，行业吸引力较强，属于明星业务。但韵升需要进一步积累起这方面的能力，培育竞争优势。同时对子行业和产品的选择需进一步遵循行业吸引力和韵升竞争力的双重标准。

  汽车电机:行业吸引力中等偏上，韵升的竞争力较强，属于金牛业务，但处在金牛业务的右下角位置。

  强磁材料、磁体元件:行业吸引力中等偏上，韵升的竞争力很强，处在金牛业务的右偏上角位置。属于韵升典型的金牛业务。

  初步结论：目前韵升还不存在一个处于波士顿矩阵最右上角的业务，也就是还没有足以支撑“打造卓越韵升”的主业。现有的产业都不足以让韵升投入大部分的资源，它们现在的使命是为孵化未来韵升主业提供尽可能多的现金流。而未来的主业孵化需要韵升长期不懈的努力去形成。

   2.2.7.3、成长阶梯规划

  青春期及青春期后企业要实现做强做大做久和走向卓越的宏大目标，需要三个层面的业务规划，即如何做精做强现有核心业务、如何培育下一步的新兴业务、如何孵化未来的种子业务。

                    图12：三层面业务成长阶梯图

  但现状是，多数企业缺少这样的业务组合规划。

  目前，在集团公司层面，磁性产业和汽车电机基本上构成了韵升目前的核心业务，下一步的新兴产业似乎可以从光通信和紧密纺产生。而未来韵升的种子业务现在缺少规划。

  同时，每个业务单元内部也应该有业务三层面组合阶梯，比如磁业，尚缺少目前的核心业务、近期的新兴业务、未来的种子业务的规划。

   2.2.8、核心能力培育

  企业核心能力理论是1990年由普拉哈拉德和哈默尔提出来的。他们认为“核心能力是组织中的积累学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。具体地说，核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术的、管理的）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。这种能力体现在：

  ——核心能力体现企业为客户服务的价值，能为客户提供特殊的利益，由核心能力支撑的产品除了能满足顾客的一般需求外，还能带给顾客额外的满足，使客户感受到自身价值的实现。

  ——核心能力具有明显的个性特征或差异性，使企业与其他竞争者明显地区别开来。

  ——核心能力是企业通往未来之门的关键，有助于企业开拓未来商机，能够在未来的发展变化中衍生出其他的新产品或服务，从而使企业占领新的市场，赢得新的客户。

  核心能力是“积累”和“综合”，因此它的形成是一个逐渐的过程。按照我们在四大定理三十六条基因的分析，核心能力是四大定理循环的一个中心环节，其构成因素如下：

  2.2.8.1、市场研判能力

  青春期前企业应该建立如下的市场信息采集和研判机制：

  这个部门相当于公司高层决策的参谋，其工作职责是：建立集团管理信息系统，充分开发和利用INTERNET等先进的信息技术和手段，整合集团信息资源，实现集团内部信息共享；关注国际国内经济形势和国家有关政策的变化并分析对本公司的影响；注意本公司产品市场的动态并提出运作建议；经常为总裁和各级领导提供特供信息，随时接受各单位、各部门的信息查询要求；创办内部信息刊物，荟萃新观念、新方法、新理念、新趋势和各种信息精华，成为集团各级管理和技术人员的学习材料；通过各种途径收集集团经营所需信息，经筛选后提供经分析加工的信息资料；等等。

  从国内的大公司看，如联想、华为、万向、横店、广厦、正泰、华立、传化等都有类似部门，万向集团在1993年就成立了发展部。随着青春期企业规模不断扩大，经营领域的不断拓展，已经到了需要一个参谋群体的时候了。宏观环境变化、金融环境变化、未来的投资机会、风险规避、产业孵化、美元的走势、汇率的变动、央行的动向、国家政策的取向、资本运作、套期保值、国际市场渠道的开拓等等，都需要前瞻性的研究。可以说，战略发展部门是构建未来企业竞争优势的突破口。

  © 说明：其实市场研判能力本身就是一种组织能力，鉴于这个问题对企业来说尤其重要，这里单独列出。

  2.2.8.2、组织能力：

  组织能力是一种内部沟通协调能力，以及锲而不舍地把事情做成，并最终达到最终目标的能力。

  青春期前企业当前要做的，首先是从系统化的角度完善组织架构和运行体系，明确部门和岗位职责；其次是提高专业化水平，使得各个岗位都知道自己该干什么和怎么干；第三是培养大公司运作的现代手段；第四是加强企业文化，使所有员工都能够自发地用心思工作达到精细化的要求。

  2.2.8.3、资本运作能力

  2.2.8.4、技术研发能力

  在技术研发方面，大部分青春期前企业目前没有能力大量投入资金，进行风险性极高的自主创新性的研发，而主要是要通过国内外技术情报系统,进行技术合作、合资,整合社会资源，利用实力强大的国家和社会科研机构的技术和信息资源，与企业的资金和生产能力结合来获取技术研发能力。要建立大学、科研院所、社会的三张产业和技术信息网，从信息作为切入口，从技术的二次开发入手，建立起针对产业孵化的研发设计能力。

  另外，设计研发能力还要关注工艺的改进、不良品的减少、消耗的降低等，形成低成本竞争优势。

  2.2.8.5、营销能力

  营销能力是企业的一项关键的基础能力，当今青春期企业主要要形成营销策略和营销管理二方面的能力。

  在营销策略方面，主要要培育以下的关键能力：
  1）行业调研、市场研究

  2）目标用户分析和寻踪
  3）市场网络和销售渠道开发
  4）重点产品开发规划
  5）定价策略和技巧
  6）市场拓展能力

  在营销管理方面，主要需培育的关键能力：
  1）营销组织的建设
  2）客户沟通和谈判能力
  3）品牌塑造和推广
  4）销售业务流程设计
  5）销售人员销售技巧和规程
  6）市场信息的采集和研判能力
  7）客户档案和竞争对手档案的建立

  2.2.8.6、生产组织和管理能力

  在生产组织和管理能力方面，既需要培育大规模生产能力，也需要培育小批量快速切换亦即柔性生产管理能力，主要需培育以下的关键能力：
    （1)生产计划和调度能力
    （2)及时交货能力
    （3)品质控制能力
    （4)成本控制能力
    （5)“营销\研发\生产\交付\物流”协调能力

  2.2.9、资本运作

  几乎所有的巨富都依靠资本运作迅速致富。截至2010年6月30日，仅上半年登陆创业板的55家公司，就造就了180个亿万富翁。而上半年登陆沪深两市主板和中小板的120家公司，更造出了不下400个亿万富翁，也就是说，仅2010年上半年，A股就造就了近600个亿万富翁。5月6日海普瑞以每股148元的国内A股最高发行价登陆深交所中小板块，持股人李锂夫妇更是以542亿的身价瞬间成为国内的首富。2007年的中国首富碧桂园杨惠妍、2009年中国首富比亚迪王传福、早几年的德隆唐氏四兄弟等都是依靠股市等资本运作手段创造财富神话的，早期真正的中国首富袁宝璟其财富的快速积累也主要依靠其高超的资本运作技巧，包括：技术交易、股票市场的第一杯羹、收购兼并和炒作国有资产的第一桶水、期货运作和收购印尼油田的股份等。

  即使是许多以制造业为主的著名企业，他们财富的很大部分也是来自于资本运作，进入金融和资本运作市场是几乎所以大公司梦寐以求的，进行股票一级市场投资和金融衍生产品运作是大多数大公司通常做的投资组合；万向集团1994年开始就进入资本运作领域，2000年前后5亿利润中，来自股票一级市场运作的利润占三分之二以上；传化、海亮、盾安等著名民营企业都有类似的投资机构；当然，对于制造业企业来说，尽管可能来自资本运作的利润超过其主业，但资本运作常常是为其主业服务的。

  股票上市往往可以在一夜之间造就若干亿万富翁、千万富翁和百万富翁。碧桂园杨惠妍及其家族、比亚迪王传福、百度李彦宏及其高管、东方园林何巧女、海普瑞李锂夫妇等首富和巨富们无不与股市造神有关。

且看股市是如何制造亿万富翁的（数字为模拟）：

  首先，创始人通过机遇或艰苦创业完成了原始积累，积累了8000万元的净资产；

  第二步，为了符合上市标准（净资产规模和利润），原始股东会发起设立股份公司，吸纳其他战略投资入股，净资产达到1.5亿；

  第三步，聘请券商包装符合上市标准，将1.5亿净资产折合成一亿股；包装出每股收益0.5元；

  第四步，通过炒作概念，提高市盈率，通常市盈率能达到20—40倍，高的甚至几百倍（比如海普瑞、东方园林等）。如果按照市盈率30倍计，即股票发行价可以达到每股15元，这样，原始股东的净资产就增值10倍，原始资本8000万元迅速增值为8亿元！参股原始股的股东回报即达到10倍；若有内部IPO持股，比如持有100万股，那么他一夜之间成为千万富翁（股票价值1000万元）。

  极端情况下，比如股价达到200元每股，原始股东又持股3亿股（原净资产4.5亿元），那么他一夜之间就成为中国首富！

  第五步，通过二级市场进一步把股市推高，比如从发行价的15元炒高到25元。

  第六步，部分原始股东把持有的股票全部或部分抛售套现，比如王传福、马云等。

  寻找拟上市股市信息，对有潜力的拟上市公司进行PE参股投资，持有原始股，通常在数年后股票上市，持有原始股的股票增值10倍，即三年投资回报可以达到10倍以上，甚至几十倍！如果原先投入500万，即三年后变成5000万，甚至更多。这种途径的优点是回报稳定，风险小；缺点是寻找合适投资对象较困难，回报时间稍长。

  通过抽签，按发行价在一级市场购入初次发行股票，然后通过二级市场股票价格上涨获利。按照以前经验，通常在一周内二级市场股票价格能够在发行价基础上上涨1.5倍甚至几倍，那么，如果中签，即中签部分的资金在一周内投资回报率达到50％甚至100％以上。但是也会有上市公司股票上市后跌破发行价的情况。这种投资方式要求运作资金要大，优点是投资回报快，操作简单，资金流动性好，不受原始股的选择和谈判的制约。缺点是资金申购沉淀后，中签率比较低，市场价格的不确定因素较高，资金被套的风险较高。

    商品期货投资的目的主要是：获得相关原材料的市场信息；锁定价格，避免因原材料价格上涨带来的损失；以小搏大，获取价格差价带来的利益。通常期货合约的保证金是5％，那么，我们用50万就能作1000万的生意，比如，我们订了1000万元的钢材合约，只需交50万的保证金，半年后交割。而半年后钢材价格涨了5％，那么我们用50万的资本在半年内赚了50万，半年的投资回报率达100％。反过来，我们最多的是损失5％的保证金。

    索罗斯的量子基金就是通过外汇炒作在金融市场上兴风作浪，引发金融危机的。里欧.万塔就是利用外汇操纵搞垮苏联的经济的。有精力和人才的企业，可以尝试进行，对了解国际外汇市场很有好处，而且操作得当，获利颇丰。

    最高级别的金融衍生工具，可以以小搏大，利用很少资金获取很大收益。

    主要为进入自己的战略产业服务，通过收购兼并可以快速形成生产能力，快速进入市场。

  30多年前，微软就是在17万美元风险投资的帮助下发展起来的，比尔盖茨因而成为世界首富，当年的17万美元风险投资获取了多少万倍的投资回报我们也难以估算了。像google、新浪、yahoo、百度等都是在风险投资的扶持下发展起来的。

  风险投资的理念跟实业投资不一样，他是投资于一个企业的种子期，很可能是一项看上去不怎么成熟但有前景的技术，甚至是一个想法（比如google）、一个团队（比如比尔盖茨等）。因为风险投资是具有较大的风险性，通过把大的资金分成若干小份（比如一亿资金分成1000万的十份），只要一份成功获取成百上千倍的回报，就足以弥补其他数份的损失绰绰有余。

  2.2.10、三维战略分解机制

  战略规划实施可以通过空间分解、时间分解和跟踪督导三条主线推动，我们称之为三维战略分解机制。

  空间分解即通过组织结构把战略目标和措施纵向层层分解到子公司（分公司）、各部门、各岗位，形成各单位、部门、岗位的目标任务；空间分解有待于组织结构的完善，这也是战略支持体系的基本内容之一；

  时间分解即把中长期的战略规划横向分解为年度计划、月度计划等，然后与空间分解结合，形成各单位、部门甚至岗位的年度和月度计划；

  空间分解结合时间分解再加上跟踪督导机制，就形成完美的三维战略分解机制。

  在三维战略分解机制中，关于空间分解的组织结构优化将在第三章的战略支持体系中详述。

  计划管理体系是企业最重要的管理体系管理体系之一，计划管理是所有经营和管理的枢纽。同时也是青春期前企业中最大的缺陷之一。为了给广大企业提供计划管理的有益参考，附件3里列举了我们在咨询过程中形成的一些成果，即计划管理的标准化及其范本。

  计划管理、会议管理和跟踪督导机制是提高企业执行力的三条主线，更是精细化管理的基本手段。尤其是跟踪督导机制将推动企业的各项经营管理呈地毯式的提高和改进。跟踪督导机制的主要方法是指定一强有力的岗位代表董事长和总裁对各项计划和各项会议的决议的执行情况进行跟踪督导，及时完成并下发会议纪要，并对会议纪要的决议进行责任分解和落实，督促计划和会议决议的完成，分析计划和会议决议未能完成的原因。