第一章       卓尔不凡：三十六条成长基因

1.1  市场权力和全球500大

企业家苦心经营企业的真谛是什么？

张宏伟、鲁冠球、刘永好、徐冠巨等亿万富豪论其财富已经是几辈子都享用不完了，可为什么他们还要那么辛苦地继续做企业？把钱存到银行，然后去世界各地游玩（而不是商务旅行）、与家人亲友同享天伦之乐、尽情享受生活岂不快活自在？可现在还要成天面对棘手的问题、没完没了的会议、成堆的文件、纠缠没完的媒体、老收不回的货款、快到期的贷款、难缠的客户和经销商、愤愤然心态不平等着见你的员工等，到底为的是什么呢？

十多年前，当我们津津乐道于古代的帝王将相，对秦皇汉武、韩信张良、关羽岳飞等如数家珍时，向来重义轻利视商人为奸商的国人可能从来没想到过张瑞敏、柳传志、倪润峰、鲁冠球等商界人士会成为今天的英雄，原先不知洛克菲勒、杜邦为何物的中华民族今天对福特、摩根、沃森和巴菲德等如此耳熟能详。

既然“当总经理的生活不是人过的，”可为什么那些赚够了人间钱财的老板还是对董事长、首席执行官、总裁、总经理等乐此不疲呢？在常人认为他们的目的就是为了赚钱的背后，这些大亨们追求的是一种“市场权力”，以市场份额、市场占有率来说话，通过把他的“企业帝国”做强做大来实现自我、实现对市场权力的追求，进而对社会作出巨大贡献。

在巴顿、丘吉尔、拿破仑等“战场英雄”逐步把舞台让给杰克.韦尔奇、比尔.盖茨、史蒂夫·乔布斯等“市场英雄”时，“全球500大”等字眼以很高的频率扣打着国人的耳膜。

随着1997年以来一些著名民营企业的相继失利，中国企业界和经济理论界由浮躁进入反思阶段，“全球500大”逐渐成为人们关注的焦点，被大家反复提及，并成为中国企业的一个梦想。特别是自1999年《财富》论坛在上海召开以来，全球500大更是成了理论界和媒体的热门话题，本书再重提全球500大似有过时和落俗之嫌。但本人有一种难解的大公司情结，虽说目今理论界和媒体的风头已转向了中小企业，这无可厚非，但中国太需要大公司了，这是我国把经济增长方式从粗放型转向集约型的需要，也是中国参与国际竞争的需要，大公司是国家综合实力的一个重要因素；中国的企业家需要大公司，大公司是他们追求市场权力、实现企业家价值的载体。很难想像美国没有通用汽车、通用电器、IBM、可口可乐等会是什么样子。《中国经营报》2002年2月11日刊出了一篇题目叫“缺少世界级跨国公司：中国企业缺席世界经济论坛”的文章，文章称，中国经济的崛起，正引起世界瞩目，但在1月31日至2月4日，当3000名全球商界、政界和宗教界领袖聚首在纽约的世界经济论坛第32届年会上时，中国企业的存在几乎可以忽略不计……从某种意义上说，中国是世界经济论坛上一大“缺席者”。中国是正在崛起的经济大国，却几乎没有一家真正的世界级跨国公司，在约1000家左右的与会企业中，美国、欧洲、加拿大和日本的跨国公司占了绝大部分，中国公司仅有6家，而其中多数是结构臃肿的国营企业……。看了这样的报道，国人难免会坐立不安，作者更是焦急异常。

大公司是由中小企业成长起来的，作者衷心期望一批中国中小企业快速成长为大公司，进而进入全球500大。因此，本书的大部分内容，包括卓越公司七层修炼模型、大公司成长机理、义聚利聚、时钟机制、核心能力等都是适用于中小企业的。

   自1959年始，美国的《财富》杂志每年都在全球范围内评选出世界500家最大企业（以下简称“全球500大”）。1994年前对工业企业进行评价，评选出“全球工业500大”。自95年起把包括金融、贸易等服务行业也纳入评选范围，评出“全球500大”（请读者在以下的内容中注意“全球500大”和“全球工业500大”的区别）。根据《财富》杂志的有关资料发现，从1979年到1993年，全球工业500大第1位、第100位、第200位、第300位、第400位、第500位的进入规模年均增长速度为从3.8% 到5.8%之间。总体上，从1990年到1993年，全球工业500大的总销售额从50586亿美元增加到54028亿美元，年均增长2.2%。

自从把服务业也纳入评价范围后，全球500大的数据有很大的变化，它与原先的全球工业500大具有不可比性。根据近几年《财富》杂志的有关数据推断，从1996年到2000年四年间，全球500大各关键位次进入规模的年均增长率如下：第一位5.7％，第二位7％，第三位6.2％，第10位0.4％，第100位7％，第200位6.1％，第300位4.5％，第400位3.7％，第500位2.9％。全球500大总销售额从1997年度的114348亿美元增长到2001年度的140650亿美元，年均增长5.3％。但由于经济周期、突发事件等影响，各年份全球500大个别名次进入规模和整体规模的增长速度很不平衡，1996年——1997年全球500大总体规模仅微增0.2%,而1999年——2000年全球500大总体规模增长10.8%。可以想象，由于“9.11”等因素的影响，预计2002年度评出的全球500大总体规模增长将大受影响。

1．2  赛跑形势图

 我国的大公司与世界级大公司差距如何？

 1989年——1995年我国也对全国的工业企业进行过评价，评出了我国的工业500大。大致情况如下：

 我国工业500大的最低进入规模从1988年的2.14亿元增加到1994年的6.87亿元，年均增长21.5%；500大的榜首位次规模从1992年的211亿元增长到1996年的437.38亿元，年均增长20%。 我国工业500大的总销售额从1988年的2925亿元增长到1994年的129986亿元，年均增长22.9%。由于某种原因，1996年后停止了这样的评比。

 到1996年度前，我国没有一家企业进入全球500大，1997年度起，陆陆续续有中国银行、中国化工进出口总公司和中国粮油进出口总公司等被列入了“全球500大”，到2001年度，我国有12家企业被列入了“全球500大”，他们是：中国石化、中国国家电力公司、中国石油天然气集团公司、中国电信、中国银行、中国化工进出口公司、中国移动通信、中国建设银行、中国粮油进出口公司、中国农业银行（不知何故中国工商银行没列在内）。从以上入围的中国企业看，都是一些垄断性的国营企业，至今尚无一家从市场竞争中成长起来的企业进入“全球500大”。

 值得欣慰的是，近几年我国工业500大的总销售额正以20%左右的增长速度追赶全球500大近几年总销售额5%左右的增长速度。不过以上的增长速度是以当年价计算的，并未扣除价格上涨的因素。由于所取的时段我国的通货膨胀率可能高于全球，故以上的追赶速度应打些折扣，但无论如何，我国大公司第一梯队的增长速度肯定是高于全球500大的最低进入规模增长速度的。

 假设未来几年我国大陆工业公司第一梯队能保持15%的速度追赶全球500大最低规模5%左右的速度增长，按正常情况，那么到2003年左右，我国大陆将有个别真正从市场成长起来的工业公司进入全球500大，到2005年将有一批工业公司进入全球500大。以下是几个工业企业明星对全球500大的追赶形势图：

 海尔：从1984年——2001年，销售额从348万元增长到688亿元，年均增长79%。近几年，从1997年到2001年，销售额从125亿元增长688亿元，年均增长53%。若2002年能保持50%的增长，则海尔将在2003年度以超过120亿美元的销售额进入“全球500大”。

 联想：从1988年——2000年，销售额从190万元增长到284万元，年均增长122.8%。近几年从1997年——2000年，年均增长31.5%。若保持近几年增长势头，则联想将于2006年前后进入“全球500大”。

华为：从1999年——2001年，销售额从120亿元增长到255亿元，年均增长45.8%，若以近几年的增长势头，则华为将于2006年前后进入“全球500大”。

万向：从1981年——2001年，销售额从287万元增长到86.3亿元，年均增长49%。而万向近几年的增长速度也大致为49%。按这样的增长速度，万向将于2009年前后进入全球500大。

（注：以上判断的依据如下：以万向为例，假设从2001年算起，过n年进入全球500大，2001年万向的规模为86.3亿元，折合美圆约10.4亿美圆。而2001年的数据作为2002年度500大评定的依据，那么2002年度全球500大的最低进入规模大致为103*1.05=108亿美圆。那么要知道万向几年后进入全球500大，可由以下方程解得n的数值：

         10.4(1+49%)ⁿ=108×1.05ⁿ

解这个方程可求得n=6.68，即7年，亦即2008年万向将能进入全球500大。按照全球500大的评定规则，万向将进入2009年度《幸福》杂志的全球500大排行榜。）

 更让人窃喜的是，若以购买力平价来衡量，则我国大公司的地位将大大地提高（确实，以现行汇率把我国的大公司跟全球大公司比较有失偏颇）。不同机构与学者对人民币与美元的购买力平价作出了不同的估计。以1994年为基准，有关机构和学者对人民币与美元的购买力平价作出以下估计：世界银行的估计是1美元等于1.55元人民币；美国学者克拉维斯的估计是1美元等于0.81元人民币；中国学者任恩若的估计是1美元等于1.47元人民币；另一中国学者郭熙保的估计是1美元等于2.26元人民币[4]。无论按以上何种汇率，我国都已有一批工业公司进入了500大，如大庆石油管理局、宝钢集团公司、上海大众汽车工业公司、中国一汽集团公司、广东电力集团公司、中国东北电力集团公司等，他们于1996年的销售额都已超出217亿元，即使按以上最低的汇率1美元等2.26人民币计，他们中的最低销售额已超过96亿美元，超出了98年度全球500大最低规模的90亿美元标准。

 以上讨论给人以一种感觉，似乎汇率是一种调节器，只要把汇率往上一调，就会有更多的中国公司进入全球500大。讨论何种汇率能有多少公司进入全球500大没有实质意义。以上化这么多笔墨讨论500大，仅是把500大作为大公司的参照系。有许多中国优秀公司把进入全球500大作为自己追求目标。如长虹、海尔等。

 本书是写给追求中国企业永续发展的企业家、企业管理者和其他关心中国公司如何生存和长大的人士们的，作为把企业做强做大为目标的企业家，他们不同于光以赚多少钱为目标的老板，他们追求的是一种市场权力，而市场权力的最直接体现是销售额，因而把500大作为参照系就是很自然的了。作为企业家的真谛是把企业做大，而做大的前提首先是企业的生存，进而做到永续发展，长盛不衰。只要做到这一点，就不必刻意计较是否进入全球500大了。因而，把企业“做强做大”是本书的出发点，寻求企业长盛不衰永续发展的机制是本书的主题。

1．3  大公司与高速增长

 美国的苹果公司从创立起仅用了5年时间进入美国工业500大。康柏公司又打破苹果公司的记录，仅用了4年时间一举进入美国工业500大。康柏和苹果是企业超速成长的典范。

 毫无例外，世界级大公司都经历过相当长一段时间的超速增长。中国学者东方赢先生在其著作《企业超速成长》一书中，提出企业不同阶段超速成长的标准：

 第一阶段  年销售额在1000万美元内   年均增长率160%

 第二阶段  年销售额在1000万——1亿美元   年均增长率80%

 第三阶段  年销售额在1亿——27亿美元   年均增长率45%

 第四阶段  年销售额在27亿——160亿美元   年均增长率25%

 第五阶段  年销售额在160亿——270亿美元  年均增长率10%

 第六阶段  年销售额在270亿美元以上    年均增长率7%

  一些世界级大公司不仅在低基数时实现超速增长，而且在高基数上仍以高速增长。微软公司于1998年度首次以31%的增长速度进入全球500大，而且以114亿美元规模直冲第400位，2001年度又以229.6亿美元进入第201位，从1998年度到2001年度年均增长26％；在1996年到1997年全球500大整体增长低迷的情况下，仍然有一批公司取得高增长，1996年排名全球500大第95位的瑞士NOVARTLS 公司的销售额比1995年增长127%，达到293亿美元。1996年名不经传的美国BERKSHIRE HATHWAY以134%的惊人速度直入全球500大。1996年全球500大排名192位的著名的迪斯尼公司1996年销售额比上年增长54.7%；波音公司1997年的增长速度达101.9%，销售额达458亿美元（注：兼并麦道使然）。美国的旅行者集团1997年的增长速度为76%，销售额达376亿元。康柏公司从1983年到1988年5年中，销售额从1.11亿美元增长到20.7亿美元，年均增长80%，又从1987年的12.2亿美元增长到1997年的246亿美元，年均增长35%。康柏公司1997年在高基点上仍增长了35.8%。    

 2000年由于石油价格大幅上涨，收购兼并风起云涌，服务行业迅猛发展等因素，全球500大又达到了一个增长高峰，这增长浪潮又把一批大公司推上了增长的浪尖。这一年有68个大公司在高位上仍以高于30％的速度增长，有36家大公司增长速度超过50％。这些高速增长的公司大多集中在能源、电信、金融、汽车等行业，这些高位高速增长的英豪包括英国的BP阿莫科公司（77.2％）、美国的VERIZON电信（95.1％）、美国的J.P摩根CHASE公司（78.2％）、美国的DUKE能源公司（126.8）、韩国的三星电子（42.6％）、美国的PFIZER公司（82.5％）、DYNEGY公司（90.8％）、RELIANT能源公司（91.7％）、韩国的现代汽车（39.8%）、QEEST电信（322.9%）、日本电信（214.7%）、XCEL能源（304%）等。

 我国的长虹、海尔、联想等近几年都取得了骄人的成绩，前几年我国的一些民营企业也取得了很高的增长速度，如传化、浙江中轻、珠海巨人等。他们的速度达百分之百，甚至百分之好几百。但在低位上达到的高增长并不足以说明什么，我们要的是一种长期的增长速度，一个公司只有经历相当长年份的持续高速增长才能成长为大公司。

我们罗列了许多高速增长的世界级大公司，目的是希望发现一些规律。当我们惊叹于他们神奇增长速度之余，更加惊异于他们持续快速成长的深层原因。 国内近几年也出现了不少研究世界大公司成长的书。在说到世界大公司快速扩张、超速成长的原因时，这些书写道：这些世界级大公司积累了雄厚的、无与伦比的技术力量；他们以超常扩张为迅速发展的主要手段；他们非常善于利用名牌效应。世界大公司的快速增长是因为他们采用了兼并、控股、强有力的融资手段、海外扩张、利用政治和政策、打出名牌、不断创新等方略。以上这些说法都没错，但这些说法就等于告诉我们一个武林高手拥有非常高强的武功，他们在比武中取胜是因为用了降龙十八拳、鹰爪功、一指禅、铁布衫等绝招，这丝毫没有告诉我们这些武林高手为什么拥有高强武功，为什么掌握并能运用这些绝招。以上列举的实际上是大公司所经常采用的战略和策略，告诉我们这些大公司所经常采用的战略和策略并不能说明这些大公司所以做强做大的根本性原因。我们要知道的是这些大公司之所以能用这些战略和策略取胜需要一些什么样的能力和如何获得这些能力。

 1．4  卓越公司成长基因破译

 为了破译世界大公司成长的奥秘，笔者研究和分析了一百多家国内外大公司的案例，以期得出一些规律。这些案例包括IBM公司、微软公司、英特尔公司、通用汽车公司、福特汽车公司、丰田、本田、索尼、松下、宝洁、惠普、通用电器、西门子、壳牌石油、标准石油、美国数据设备公司（DEC）、3M公司、强生公司、默克公司、波音公司、迪斯尼公司、摩托罗拉公司、摩根财团、柏克夏投资公司、杜邦公司等世界一流大公司以及国内的希望集团、万向集团、海尔集团、娃哈哈、正泰集团、乐百氏、横店集团、传化集团、建昊集团、星星电器、红豆集团、三株公司、巨人集团、东方钽业、温州雨田集团、浙江万胜集团等优秀公司。通过对这些公司的研究分析，作者提出了如下的四大定理：

定理一：上帝的第一次推动

定理二：企业家气质和能力的延续

定理三：企业核心能力的积累

定理四：气势磅礴的战略施展

 定理一：上帝的第一次推动

    牛顿在研究万有引力定律时，迷恋于地球沿固定的轨道围绕太阳转动的绝妙规律，惊叹之余他始终解不开地球什么时候和为什么会围绕太阳转的奥秘，于是牛顿把地球围绕太阳转归结为上帝的第一次推动。第一次推动后，地球就按万有引力定律围绕太阳转。

 那么，那些令人崇敬的世界级大公司又是如何产生的呢？本人把大公司的产生归结为“上帝的第一次推动。”在世界级大公司的成长历程中，超凡企业家起着不可替代的作用。

 世界大公司几乎总是跟一个或几个超级企业家联系在一起。谈通用汽车公司就离不开杜兰特和斯隆，IBM公司似乎是托马斯·沃森的代名词，离开比尔·盖茨微软公司似乎就失去光彩夺目。

 尽管能力超凡的企业家并不总能缔造一个伟大的公司，就象杜兰特创立的通用汽车公司，要不在危难之中由杜邦财团和摩根财团接管，就没有后来成为世界第一的通用汽车，但伟大的公司是万万离不开超凡企业界家的。超凡企业家以其狂热的气质、极强的市场权力欲、超强的逆境商、博大的人格、远大的目光和超常规的思维，聚集一流的人才，不断筹划宏大的事业，从而造就伟大的公司。

 从定理一“上帝的第一次推动”可以推导出如下的基因：

 基因1、狂热的气质

 首先，缔造伟大公司的创始人都具有狂热的个人气质。成就伟大事业需要狂热，如果没有卓越领导人对自己追求目标的狂热就不可能诞生一个不同凡响的公司，如果没有在一个充满魅力的非凡领导人及其“时钟机制”的鼓动下激发的全体雇员的狂热，就不可能发展出一个卓越的大公司。摩根财团创始人摩根、通用汽车公司创始人杜兰特、福特公司创始人福特、石油大王洛克菲勒等超一流企业家无一不是具有极端狂热的气质。在这些狂热的超凡企业家看来，世界上没有做不到的事。许多伟大公司的创始人起先往往是身无分文，或是一个毫不起眼的小人物。福特汽车公司创始人出身农家，在他十几岁当修理工时就立志要自己亲自制造出汽车。本田技研工业公司创始人本田宗一郎出身寒微、文化不高，但他从小就立志争当“日本第一，世界第十。”波音公司创始人波音上世纪初受到刚发明的飞机的巨大吸引，当他还是一个做木材生意的小商人时即萌发出“我应该制造出一架比这更好的飞机”的雄心壮志。

这种狂热的气质会产生一种巨大的力量，激励着超凡企业家攻克常人难以克服的困难，跨越常人难以度过的逆境，推动着自己缔造的企业不断走向卓越。浙江台州的吉利集团董事长李书福在有些人看来是一个狂人，通过电冰箱、摩托车等产品完成原始积累的李书福其更大的一个梦想是造汽车，而且是轿车！

    这在常人看来简直是异想天开，李书福面前有三道难以跨越的难关，首先是国家的产业政策，定下的“三大、三小、二微”格局似乎是铁板一块难以撼动：其次是资金，按常规说法，上一个轿车项目投资至少120亿元，以吉利集团现有的资金实力而言似乎是杯水车薪；再者是技术，造摩托车和造轿车的技术完全不可同日而语。要是都按照这样的常规思维，那就没有卓越的企业家也没有卓越的企业了。具有狂热气质的李书福决不受这种常规的思维所桎喾，他以极大的耐心和毅力，多方游说，并通过迂回策略，终于打破了产业政策的这块坚冰。产业政策突破后，其他二道难关对企业家来说是任何时候都可能存在的问题，对于卓越的企业家来说是必须克服的，在李书福面前也就不会是不可能跨越的天险了。到现在，吉利轿车已取得了与夏利、富康等品牌轿车平等竞争的资格了。

 更重要的是，这些超凡企业家以自己的狂热和魅力感染给了团体，使他们的公司拥有团体狂热气质。IBM公司、松下公司等狂热的公司文化极大地激发了员工的创造性及凝聚力，狂热下的员工心力构成了公司实力。极端的例子是，正因为狂热所产生的巨大威力使得拿破仑和希特勒的军队横扫欧洲。中国企业家的一个极大缺陷是缺少狂热，他们可能把唱公司歌曲、呼精神口号看作是一件难为情的事，甚至把这种举动当成笑料，在这样的老板影响下孕育了一批“遇事不惊、颇具大将风度”的员工，他们可能会做到按时上班、按时下班，这样的氛围下是绝难产生伟大的公司的。

基因2、极强的市场权力欲

超凡企业家狂热气质的最初表现是对金钱的狂热追求，当他们成为百万富翁和亿万富翁后，他们中的部分的追求目标就从对金钱的追求升华到对市场权力的追求。我们丝毫不必忌讳市场权力欲望，科学家的最高追求是揭示自然奥秘，获得诺贝尔奖；运动员的最高追求是获得奥运冠军；政客们追求的是政治权力；那么，企业家对市场权力的追求是自然的了。

 纯粹对金钱的追求与对市场权力的追求是二种完全不同的境界。企业家对市场权力强烈追求的代价将是丧失许多人间的天伦之乐，他们的生活就是在“一个产品接一个产品、一个市场接一个市场、一个项目接一个项目、一个兼并接一个兼并”中度过的。他们几乎没有时间感受清风的舒爽、四季的更替、天上的流云和明月的园缺，他们在激烈的市场竞争的胜局中获得乐趣。史玉柱若在其巨人汉卡和桌面系统大赚其钱时见好就收的话，就不会有“巨人大厦的倒塌”，就不会被成群的逼债者穷追猛打，就不会经历珠峰的死去活来，也就不会有后来东山再起的史玉柱。三株吴炳新若在1995年三株口服液卖疯全国时就收兵，那就没有后来常德老汉的是是非非，就不会经受大批经理乘火打劫的折磨，就不会经历在医院里频临死亡的威胁，也就没有对企业家同情者和崇敬者对三株重振雄风的期待。希望刘氏四兄弟、万向集团鲁冠球、华立集团汪力成、东方集团张宏伟、金花集团吴一坚等大亨若论钱财是几辈子都花不完了，还要继续拼命搞企业，追求的就是一种市场起来。

 说到这里，也许会有可爱的读者提出这样的问题：你说得太片面了，有许多企业家觉悟很高，他们搞企业是为了振兴民族产业，是为了老百姓的利益。这说得没错，这些好处都是企业家追求市场权力所带来的自然结果，社会利益与企业家追求市场权力并不对立，是一只看不见的手把社会福祉与企业家市场权力联系在一起了。在为我们带来社会福祉的背后一定是企业家对市场权力的追求。

 市场权力欲是伟大公司诞生的催生素。

基因3、超强的逆境商

 逆境商一词的意思将在本书第三章中作解释，用逆境商概念可以衡量一个人或一个组织在逆境中的表现。超凡企业家都有极高的逆境商，他们在逆境面前永不言败，以超凡的意志挺过一个又一个逆境，挽救一个又一个危机，在人生的道路上一个目标接一个目标的攀登，使得他的企业航船在激烈振荡的曲线中描出一条坚挺向上的指数回归线。

具有高逆境商的企业家在逆境面前表现出非凡的意志力。浙江传化集团的老板徐传化在86年因为其儿子徐冠巨得了一种罕见的被认为是不治之症的怪病，为儿子四处求医欠下了几万元的债，这在当时是一个天文数字。为了还债，徐传化筹借了二千元钱，在星期日工程师的帮助下，办起了一个生产液体皂的家庭作坊。产品生产出来后，徐家父子就每天蹬着三轮车，在肖山的村镇挨家挨户去卖。就这样，徐家不仅还了债而且赚了一些钱。今天，有些媒体剖析徐家的成功是一场大病逼出了一家企业。

大病初愈的徐冠巨原先也满足于在一家著名的企业作一名会计。这场大病逼得他选择了另一条人生道路。病愈的徐冠巨朴素地认为冥冥的上苍让他生还是要他回来做些事情，而且是做好事的。他选择了一条追求事业的路。在几年时间里，康复之中的徐冠巨利用有限的高中化学知识，在星期日工程师的指导下，投入了印染行业国内尚属空白的特效去油灵的研究。经过数年锲而不舍的努力，历经了900余次的失败的考验，终于这种后来被称为C901特效去油灵的国内空白产品被研制出来了，并奠定传化集团产业的基础。在C901的带动下，徐传化的儿子徐冠巨开创了传化自己的纺织印染助剂产业，蕴育了一个今天颇具规模和实力的传化集团。今天的传化集团已经发展成了一个横跨精细化工、洗涤护理用品、生物技术、现代高科技农业、物流等行业的大型企业集团。总裁徐冠巨也成为第九届全国政协委员。

 一般的老板由于缺乏高逆境商，往往在一个或几个经济周期的振荡下就消亡了，而具有高逆境商的超级企业家决不会在几个甚至一连串的打击下被击到，在险恶的环境下顽强的攀登，最后达到成功的彼岸。被《Forbes》杂志评为2000年中国富豪第二十六位的吴志剑是一个累遭挫折打击最后取得成功的典型。1985年，吴志剑辞去公安局安逸的工作，怀撺2000元稿费下海，立志干一番大事业，但等待他面前的不是马上成功的鲜花，而是累遭失败的艰难险阻。下海后，吴志剑先是尝试养鸡，遇瘟疫鸡死光，2000元稿费化为乌有；后办广播开发公司，未果；接着办水泥预制厂，销不出去，散伙；后来又办过文化俱乐部、电子管厂、食品加工厂，都相继失败。经历一连串的失败打击后，吴志剑没有沉沦，而是重新振作，冷静思考后，与七个伙伴一起闯深圳。到深圳后，幸运女神也并非马上光顾，而是让他们经受8人挤阁楼、住废弃的厕所、捡易拉罐的各种苦难后，才曲曲折折得让他们成功，最后缔造了一个资产50亿元、利税达3.5亿元的政华集团。

基因4、极强的人格魅力

企业家的人格魅力是一种难以触摸但无处不在的震摄力。中国古代的开国皇帝和强汉盛唐时代的明君无不具有极强的人格魅力，才能震住强臣、稳住江山。超凡企业家以其强烈的人格魅力凝聚一流的人才，把自己的意志强力地在组织里推行下去。

有学者提出了如下的至理名言，即“有多大的人格，办多大的企业”，这指出了成就一个伟大公司的关键点。缺乏人格魅力的老板一当其公司出现危机就树到猢狲散，企业也随着解体。而具有强人格魅力的企业家，无论遇到什么样的困境甚至绝境，始终有一批忠臣跟随其挺过难关，走过艰难的岁月，最后一起分享成功的果实。万向集团从1969年一起创业的七大功臣，始终跟随鲁冠球走过风风雨雨，无论遇到什么困难，都没有让他们分散，到今天万向闻名全国、走向世界后，其他六位功臣为了万向的更大发展，都甘愿退居二线，扶持高素质的职业经理人打理万向事业。

领导伟大公司的企业家都能完成从“赚小钱到做大事业、从做小老板到做大企业家、从追逐蝇头小利到追求市场权力”的人生追求升华。在这样的前提下，企业家进一步修炼使自己拥有博大的人格。石油大王洛克菲勒以残酷狡诈著称，不择一切手段把竞争对手挤垮或吞并，被称为“石油界的杀手”。但他富有合作精神，必要时甚至可以跟原先势不两立的敌人很好地合作，只要是人才，那怕原先是凶恶的对手，也可招罗到自己的旗下。比如克拉克、亚吉波多、帕塔森、多德等原先都或是对手或是敌人，但却都成为或曾成为其合作者或助手。正因为拥有如此的胸怀，使其实现了石油托拉斯的梦想，成为现今流行的“企业集团”的鼻祖。只有拥有博大的人格才会有远大的目光和超常规的思维，才会与人分享股权共享利益，从而聚集一流优秀人才共同造就伟大的公司。

 基因5、远大的目光和超常规的思维

战争、廉价资源、技术的突破、产业结构的突变以及其他突发事件造就了一大批大公司，比如杜邦公司是典型的利用战争和美国的西进运动而暴发的，IBM即抓住了计算机时代来临的历史机遇而长足发展；通用汽车和福特公司即抓住了汽车时代来临的历史性机遇出生、成长并壮大。美国许多大公司因抓住获取廉价资源的历史性机遇得以快速成长，如殖民运动和西进运动时廉价的土地资源，低廉的金矿和石油开采权，廉价地从国外进口资源等。

我国上世纪八十年代的改革开放、深圳和海南特区的建设、九十年代初小平的南巡讲话等历史机遇也造就了一大批民营企业家。但是，在这种千载难逢的事件面前，为什么有些人会抓住机遇而另一些没有抓住呢？这里除了企业家狂热的气质、强烈的市场权力欲等特质外，还有一个重要的特质就是远大的目光和超常规的思维。远大的目光使企业家有更高的目标，同时对历史事件和日常随时产生的机会有更敏锐的洞察预见力，对各种机遇具有随时准备接收的机制；超常规的思维使得企业家能发现并抓住不容易被发现和抓住的机会。

人们常常对一些商界奇才戏剧性的成功津津乐道，李晓华的成功就是一个商界神话。这位被《Forbes》杂志评为2000年中国50大富豪第十一位的大亨，开始也下过乡，当过推销员、炊事员、锅炉工，1979年为了跟命运抗争倒卖电子表还被判过刑。头脑灵活的李晓华抓住了上世纪我国短缺经济和刚开始的改革开放的大机遇，先是搞到了国内第一台冷饮机，在北戴河大赚其钱；当他预示到冷饮机将充斥北戴河时，他转让了宝贝冷饮机，第二年却搞起了录像放映，据说当年河北省仅此一家，让改革开放之初的人们在港台武打片、言情片的诱惑下挤破了头观看，又大大地赚了一笔；后来又或得章光101在日本的经销权大获成功。如果说李晓华前面的这些小战役是小智小谋的话，那么后面的手笔则是大智大勇了。“六·四”风波后，香港的房地产陷入低迷，有些心理承受能力差的商人纷纷以“跳楼价”抛售手中的楼盘，这时具有远大目光、对祖国充满信心的李晓华力排众议、逆其道而上，大量收购香港房地产。结果不到半年，香港局势好转，房地产价格骤然上升，李晓华见机全部抛出，这漂亮的一战使他一举成为亿万富翁。而更激动人心的一役是东南亚一条高速公路项目，李晓华获悉高速公路的另一端有储量极为丰富的油气田，但政府尚未发布正式的消息，而此时高速公路项目的招标条件尚相当优惠，而一旦政府发布正式消息，高速公路沿边的土地将急速增值。富有战略眼光的李晓华经过周密调查，决定倾其所有，加上为其六个月的银行贷款，以三千万美元买下这条高速公路及其沿边的土地。此后，他唯一能做的就是等待政府发布正式的消息，要是六个月不发布发现油气田的消息，那么，李晓华就只有跳海的选择。时间过去一个月、二个月、三个月、四个月、五个月，消息一直没有发布，李晓华心急如焚，到了五个半月的一个早上，报纸醒目的标题显示的是发现油气田的正式消息，李晓华购下的土地成倍地增值。这个事件是李晓华神话中最富有戏剧性的一幕。

也许有人会认为我这说的都是一种运气，我们不否认有些企业家就是有好的运气，但是运气往往降临到那些富有远大眼光的和超常规思维的企业家身上。

定理二、企业家气质和超凡能力的延续。

完成了“上帝第一次推动”的超级企业家，若光是停留在自己本身的人格魅力和超凡能力，同样不能造就一个伟大的企业，他必须把自己的气质和超凡能力向整个组织延伸，使整个组织也具有成就大业的气质和超凡能力，才能把上帝第一次推动的杰作进一步培育为一个卓越的大公司。

中国民营企业的一个最大问题是，老板具有超强能力，但整个组织的能力没有得到培育，形成了强老板弱组织的格局，这对中国的民营企业来说是一个极大的危机。万向集团鲁冠球、横店集团徐文荣、华立集团汪力成、华西集团吴仁宝等都在为接班人问题困惑着，也许，这个问题是目前这些民营企业的头等大事。

 企业家超凡能力延续还包括强老板领导着一批强的职业经理，使得英明的决策有强有力的执行。

在世界级大公司里，这些超凡企业家的超凡能力得以代代延续和超越，造就了一大批超级企业家群体，使得这些大公司在其企业生命周期里，不断延长青春，使企业避免走入衰退期，才使企业得以成长为巨人。这也是造就伟大公司的必要条件。且看通用汽车公司，完成了杜兰特——杜邦——斯隆——罗杰·史密斯——杰克·史密斯等超级名星的代代相传，造就了一个世界第一的通用。相反的例子是曾构成对IBM蓝色巨人极大威胁的美国数字设备公司（DEC）没能完成超级企业家的代代相传，最后使其落到被收购的结局。

他们把自己所拥有的非凡气质和超凡能力通过以下途径延伸，我们将之归结为卓越大公司的基因6至基因18：

基因6、企业家素质的升华

 企业家的素质首先应包括狂热的气质、极强的逆境商、超凡的意志、强烈的市场权力欲望等。这是大公司创始人的共同特征。但光有这些是不足以支撑一个伟大公司的，前几年我国纷纷落马的著名民营企业家也拥有这些特征。许多世界级大公司的创始人起先可能也是一个为了摆脱贫寒的小生意人，或为证明自己而呈一时之勇。当创立了一个不同凡响的公司后，随着公司的壮大，他们自觉或不自觉地修炼自身，使自己的素质得以升华，从而拥有伟大的人格、博大的胸怀、远大的目光、超常规的思维和系统思考能力。

企业家素质提高的前提是追求目标的升华，要完成“从赚小钱到做大事业、从做小老板到做大企业家、从追逐蝇头小利到追求市场权力”的人生追求升华。追求目标得不到升华的老板就会仅满足于小富即安的小农经济，或追求享乐满足不健康的消费，改革开放以来伴随着经济发展的副产品社会道德沦丧就是这种不健康追求的直接反映。而完成了追求目标升华的企业家则会不断修缮其身，不断学习，不断获得能驾驭一个大企业的各种素质，把创业时的小智小谋、直观的判断、凭直观的胆略升华为具有对机会的敏锐洞察预见力、对市场的驾驭能力、对战略的系统思考能力、对不同专业背景人才的领导能力等素质，具有大智大勇的大将风度。

基因7、创立精密的时钟机制

《企业不败》的作者提出的一个令人耳目一新的概念叫“时钟机制”，该书作者说,如果你遇见一个人,无论何时只要看一下星星或太阳,就能准确地告诉你当时是什么时间, 那么这个人一定很神,我们也会对他肃然起敬。但是如果他为我们制作了一个可靠的时钟,让它永远自动报时,即使这个可敬的报时员不在我们也不怕,这不是更好吗?作者进一步说:“具有一种伟大的设想或者成为一位有性格魅力、高瞻远瞩的领导人就相当于“告诉人们现在是什么时间”；而建设一家能经历一代代领导人和许多种产品盛衰过程的、永远充满活力的公司则相当于“制造时钟”。作者进一步得出的结论是:目光远大的公司倾向于时钟制造者，而不做报时员。

      “时钟制造者”之说实际上是强调建立公司运行机制和管理体系的重要性,这种机制和体系建立后,通过有效的运行，超凡企业家的超凡能力得以有效延续，各种伟大的设想、英明的决策、强大的技术力量、不断推陈出新的产品和服务、优异的经营业绩等等就会通过这种机制不断产生了。这种时钟机制的典型代表是斯隆的“集中决策、分散经营”的事业部体制及演变成以后的M型管理模式。

 基因8、坚持核心理念

伟大的公司虽然往往有丰厚的利润，但利润并不是这些伟大公司存在的唯一理由，他们存在的理由还有超越于赚钱之外的根本原因，那就是企业的核心理念，这种核心理念是目光远大公司地平线上的一颗指路明星，是超越于具体的目标和企业战略之上的。

一个公司无论如何发展，其核心理念都是不变的，而一个公司的战略和行动则可以根据不同历史时期而调整。核心理念没有“对与错”和“好与坏”之分，重要的是你是否有一套核心理念和是否坚持它。目光远大的公司在坚持核心理念而不以利润为首要目的的背后则是比其他公司更丰厚的利润。

核心理念是目光远大公司的一个必不可少的组成部分，但并不代表一个目光远大公司的全部。目光远大的公司总是小心地坚持和保护自己的核心理念，然而随时准备改变其核心理念的具体表现形式。比如《企业不败》一书指出：惠普公司的核心理念包括“尊重和关心雇员的个人利益”一条，这是永远不变的，但每天上午10点为所有雇员供应水果和面包圈这一具体做法却可以改变；3M公司的核心理念包括“尊重个人进取精神”一条，这一条同样是永远不变，但允许雇员有“15%的工作时间进行自选项目研究”的这一政策可以改变。该书作者强调把核心理念与作风、战略、战术、经营、政策或非核心的做法区别开来的必要性。作风的标准会发生变化；战略战术也会随着形势发生变化；不同的阶段目标必须变化；管理制度、组织结构、 工资制度等也必然会随着公司发展而变化。说到底，对一家伟大的公司，唯一不应该随时间而变化的东西是核心理念的内含。

基因9、坚持不懈的进取精神

伟大的公司在坚持核心理念绝不动摇的同时总是具有坚持不懈的进取精神。核心理念与进取精神是共同发挥作用的。核心理念可以促进进取精神，进取精神可以加强和巩固核心理念。对于伟大的公司，同核心理念一样，进取精神是一种内在的动力，进取精神从来不等待外界说“是改革的时候了”或“是改进的时候了”，他们既表现出高度的自信，又表现出很强的自我批评意识。自信使伟大的公司能够制定大胆的目标，并采取有胆识、有魄力的行动，有时甚至违背企业界的流行做法和谨慎战略；伟大的公司从来没有找不到机会、做不成大事、不能使自己出类拔萃的时候。另一方面，自我批评使伟大的公司能够在外界还没有认识到其必要性之前主动进行变革；因此，伟大的公司本身是最严厉的批评者。这样，进步的动力从内部推动目光远大的公司不断革新，不断前进，不断改变公司本身除核心理念之外的任何东西。

    基因10．崇拜式文化

    伟大的公司比一般公司具有更多的崇拜式文化的倾向，表现出如下四个共同特征，即

*思想狂热

*思想灌输

*严格适应

*优越感

    首先，伟大公司的超凡企业家其人格往往具有狂热气质的倾向，他们通过自己的魅力把这种狂热感染给组织，形成崇拜式文化。

    IBM公司总裁托马斯·沃森在他的《企业与信念》一书中说到：“公司成功与失败之间的真正区别可归结到它在多大程度上使雇员的巨大的力量和才能发挥了出来。”而使雇员的潜能充分发挥的强有力武器是“核心理念和崇拜式文化。”

    IBM公司员工每天唱《IBM之歌》，日本松下电器公司等日本企业每天唱社歌等狂热做法对凝聚员工起着很大的作用，萨姆·沃尔顿于80年代中期通过电视卫星联网对十几万沃尔——马特的同仁讲话中说道：“我要你们跟我说：我庄严宣誓，每当顾客离我不到10英尺时，我就要面带微笑，注视他并同他打招呼，好吧，请大家多关照。”目光远大的公司内部围绕核心理念创造几乎象崇拜一样的环境对其成长起着极大的作用。

    伟大公司的历史上比一般公司有着更强烈的灌输核心理念的行为，把核心理念转化成实实在在的机制，并积极推行一些实实在在的做法，例如培训中心、企业赞歌和奖罚制度等。

    伟大公司通常有着更为严格的对核心理念的适应制度。人们要么十分适应公司的核心理念，要么根本就不适应，对于不适应公司核心理念的人象清除病毒般地被清除，而那些严格适应制度的员工则得到很大的报偿。

 由于核心理念的灌输和严格适应，伟大公司的员工有着更强的优越感 ，即有一种感到与众不同、超人一等的感觉。

基因11、广泛的兼容式文化

 伟大的公司其企业文化具有广泛的兼容性，可以容忍各种各样的思想，尽力避免非此即彼观念的桎梏。他们总是在看似矛盾的统一体中寻求最佳的平衡点。

《企业不败》作者在书里的许多章节中，常常利用中国二元哲学的阴阳论，以说明目光远大公司的兼容并蓄。

    在谈到一些非目光远大公司时，作者指出它们常常陷入非此即彼的境地，一些经常的表现就是：

 “你要么求变化，要么求稳定。”

“你要么保守，要么大胆开拓。”

 “你要么求低成本，要么求高质量。”

 “你要么鼓励独创精神，要么进行限制与控制。”

 “你要么为将来投资，要么争取短期成就。”

 “你要么通过系统地计划来求进步，要么见机行事。”

 “你要么为股东创造财富，要么为世界谋福利。”

 “你要么坚持理想主义（遵守价值观），要么坚持现实主义（受利润驱使）。”

   而目光远大的公司他们则不受“两者不可兼得”观点的限制，在一些矛盾统一体中寻求最佳的均衡点，例如，你会发现目光远大的公司，他们：

   一方面：                       另一方面：   

    也许，有些读者对这些看似简单的目光远大公司的规律时大不以为然，认为只要不是傻瓜就不会陷入这种非此即彼的泥沼中。但在实际工作中，我们的有些企业家就会常不知不觉地陷入这个陷阱中。比如一阵子一些搞多元化的民营企业相继陷入困境后，就简单地认为多元化是罪魁祸首；在上了策划大师们的当后就全盘否定咨询；在经受过人才外部招聘的艰难后就不分青红皂白一概强调人才的内部培养和提拨；在强调企业激励机制中精神理念的同时即绝口不谈薪酬和福利保险等基本条件；在谈到一些管理方法或措施要结合国情时就对任何普遍适用的观念和措施一概乏为“不符合本公司实际。”等等如此不一而足。事实上，这种不能兼容并蓄的观念已严重地阻碍着中国民营企业的进一步成长。

    基因12、宏伟的、大胆的、冒险的目标（BHAGS）

    与一般学者所认为的“长寿公司在财务上趋于保守”的看法不同，伟大的公司在根深蒂固地坚持自己核心理念以及谨慎地作出决策的同时，不惜时常作出“宏伟的、大胆的、冒险的目标”（BHAGS），这是与目光远大的公司的进取精神相应的。只有当公司不把利润看得高于一切的时候，才有可能采取具有远见卓识的行动，比如，IBM的360计算机项目所下的睹注是50亿美元，是有史以来最大的私人投资商业项目。

    即使是极端保守的 P&G（宝洁）公司也有BHAG。P&G公司的核心理念中包含有“要使雇员都有稳定工作”这一条。针对通过批发商导致销售不稳定，从而使雇员工作不稳定的现象，他们制订了一个BHAG ，即克服极大困难冒很大风险彻底改革销售制度,绕过批发商，直接跟零售商做生意。他们勇往直前地实施这项计划，而且终于摸索出了一条成功之路。

 为了避免因实现了一个BHAG后“功成名就”的综合症（如福特公司20年代那样），目光远大的公司在实现一个BHAG后，往往紧接着制定一个新的BHAG，就象杜邦公司不断的进行技术创新，不断推出划时代产品一样。而且目光远大公司的BHAG 不因才能超凡的领导人去世后而消失，而是得到很好的延续。

《企业不败》作者提出目光远大公司的BHAG 的原则：

    ● BHAG 应该是非常明确的和有吸引力的，几乎或完全不需要解释，不是“声明” ，它能给人以激励和鼓舞。

    ● BHAG 与安全和舒适无缘，公司雇员应该有理由相信他们能够实现这个目标。然而,这需要付出巨大的努力,甚至还得有点运气才行，就像国际商用机器公司研制360计算机和波音公司研制707飞机时那样。

    ● BHAG应该是名副其实的大胆的和激动人心的目标，即使公司领导人、目标制定者中途去世，也能继续推动公司进步，如花旗银行和沃尔马特公司就是这样。

    ● 最后一点最为重要：所有BHAG都应该与公司的核心价值观相吻合。

    基因13、进行大量尝试，鼓励大胆创新

    一些伟大的公司以雷霆万钧之势创造非凡业绩，但也有一类公司在慢慢地进化着使自己成为伟大的公司，3M公司就是这一类的典型，达尔文“适者生存”的物种进化理论很适用于这类公司的进化演变。目光远大的公司对环境变化的反应非常敏感，从而随着环境变化不断修正和改善自己，以适应环境的变化。目光远大的公司在采用“宏伟的、大胆的、冒险的目标”发展模式的同时，繁衍出了另一种循序渐进型发展模式，即进化演变。

    促进进化演变的措施是“鼓励创新，大胆尝试”。我们把3M公司的鼓励创新，促进发展作为一个范例，总结出目光远大公司促进进化演变的5条基本经验如下：

    1、 “试它一试，而且要快”

1、         承认会犯错误

2、         迈小步

  4、  给员工以他们所需要的自由空间

  5、  确立不停运转的时钟机制

 伟大的公司在进行大量尝试甚至是经历大量的失败后，经过累积，由循序渐进的进化中演变出伟大的举措和宏伟的战略，比如强生公司偶然进入消费品领域；马里奥特公司偶然迈入机场服务领域；美国捷运公司无意中进入了金融和旅游业。

 基因14、极强的吸引一流人才并制造工作狂的能力

 伟大公司吸引一流人才并使他们全身心投入工作的绝招是由以下几方面共同起作用的：坚持不懈的核心理念，崇拜式的公司文化，远高于一般公司的薪酬和福利以及内部股权分配等。这方面的突出例子是IBM公司、宝洁公司、惠普公司、微软公司和波音公司等。微软公司在雇用工作狂方面无与伦比，宝洁公司在中国的机构吸引了中国最优秀的年轻人才，波音公司的员工“生活、呼吸、吃饭和睡觉无时无刻不在想自己的工作。”
    当然，这些卓越的公司能吸引一流人才还因为他们的国家有着几百年市场经济的历史，有着极为丰富的职业经理市场。但对中国企业极为不利的是，我们的职业经理市场稀缺，充斥着能说不能干的说教者和策划大师，更为不利的是中国企业缺乏一种吸引本已很稀缺的人才以及培育人才和使人才全身心投入的机制。

     基因15、追求永无止境，不断超越自己

   对于这一条有关伟大公司成长规律的结论，读者可能最不以为然，认为是老生常谈。我们不是都提出“不断进取”，“永不满足”等等这样的口号吗?但恰恰是最平常的真理，最老生常谈的问题却最不容易做到，而这恰恰是杰出公司与普通公司的根本区别所在。

    对那些杰出的公司来说，关键的问题是“我们怎样才能在明天比在今天做得更好?”它们把这个问题牢记在心，使之成为一种思想和行为习惯。优秀的经营管理和成功的销售在目光远大的公司看来根本不是最终的目标，它们只是一个永无休止的推动自身进步和为未来投资的过程的附带结果。在目光远大的公司看来，没有什么终极目标可言，永远不可能“大功告成”。它们在什么时候也不会感到自己可以轻松地、毫不费力地走完余下的路程，可以靠自己的劳动成果悠闲度日，颐养天年。

    伟大的公司之所以取得杰出的成就，并不主要是因为它们有什么超人的洞察力，或者别的公司所没有的成功的“秘诀”，而主要是因为它们对自己要求特别严格。成为伟大的公司并保持这种地位，需要永远对自己严格要求，努力工作，并时刻从内心深处提防骄傲自满情绪，虽然这些都是老生常谈。目下，“不断进步”成了一句企业最常听到的口号，但是这种思想，目光远大的公司已保持了几十年，有的目光远大的公司甚至保持了100多年 ，例如，威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔早在19世纪50年代就用不断进步的思想激励自己前进！威廉·麦克奈特早在20世纪初就给3M公司引进了这种思想，戴维·帕卡德从20世纪40年代就开始以“不断进步”的思想激励自己。在目光远大的公司中，不断进步是一种约定俗成的习惯，一种有严格纪律性的生活方式。它深嵌在公司组织结构中，并在不断引导变革的具体机制的作用下日益根深蒂固。而且，在目光远大的公司看来，不断进步思想的含义更广泛、 更深刻，绝不仅限于改进工作。它意味着为将来进行长期投资；它意味着为提高雇员的素质而投资；它意味着采纳新方法和新技术。简而言之，它意味着尽一切可能使公司日益壮大。

   既然敦促自身不断进步的行为准则是目光远大公司与普通公司的最明显区别。目光远大公司力求构建“防止自满的机制，有意制造不舒适的环境，形成不断从内部促进进步的手段，比如，宝洁公司制造一种内部竟争机制使不同品牌保持活力； 默克公司在50 年代采取自动淘汰处于衰退但尚能赢利的产品的战略，从而迫使自己进行创新；摩托罗拉公司采取的是一种要么创新，要么倒闭的机制，自动减少占销售额很大比重的旧生产线，迫使自己创造出新产品；波音公司用一种叫“敌人对我们怎么看”的计划程序来促进内部变革，它让各部门的经理开动脑筋，研究击败波音公司的战略，就像他们是为波音公司的对手工作一样。他们会利用波音公司的什么弱点？他们会利用自己的什么优势？什么市场容易被夺走？那么，针对这些反应，波音公司应该采取什么样的策略呢？

    惠普公司也有使各部门的雇员展开竞争的习惯。在部门排名会上，各部门的经理都竞相陈述自己的部门所取得的成绩，争取好的排名。这种争论一直进行下去，直到最后所有经理都取得一致意见，从高到低把名次排好。这是一种非常残酷的令人疲惫的做法，使人永远没有安全感，任何一位雇员都不可能靠一次好的名次一劳永逸。

    基因16、既目光远大又脚踏实地

    相对于普通公司来说，伟大的公司更倾向于进行长期投资，包括硬件的设备、厂房、生产线和研究与开发，软件方面即包括人力资本、新技术、新管理方法等。目光远大的公司决不为了眼前的短期利益牺牲公司的长期原则，损害公司的长远发展。当然，他们从来不因有了长期打算就放松眼前的努力，松松垮垮地把眼下的一年混过去。他们既为明天作好打算，同时又能把握好今天。

    目光远大公司对未来投资的最显著之处就是对人力资本的超前投资。惠普公司在1946是一家发展还不到10年的小公司，由于战争结束，国防订货骤减，销售额从150万美元下降到一半，在所有人都在庆祝战争结束时，惠普公司却忧虑于自身的前途，不知能不能坚持下去。然而，公司创始人休利特和帕卡德采取了一个非常大胆有远见的步骤，即利用战争结束的时机，大量收罗那些在战争期间为政府资助的研究实验室工作的有才能的工程师和科学家，并开始行动。同时，设法留住本公司一些最优秀、最难得的人才，不让他们流失。对于公司战后的营业收入能否养得起这么多人才，公司上下存在激烈争议，这有点象赌博。确实，公司此后几年在实行艰难的调整，直到50年代才艰难地完成战后调整，重新开始迅速增长。然而，1946年进行的有远见的人力投资，在后来的20年中给公司带来了巨大的收益，它的工程师引进并开发了许多有创意的有利可图的新产品。

目光远大公司非但在研究与开发，人力资本等方面作超前和力度更大的投资，就是在一些管理方面的新方法新技巧方面也比相应公司更超前走在别人前列。相比之下，一些对应公司就显得行动迟缓、胆子小，往往重视短期的毛头小利，常常以小失大。

基因17、超强的逆境生存能力和灵敏的危机预警机制

 这些世界级大公司在经历无数次战争、政治事件、经济危机等繁荣与萧条的大起大落的考验，在众多公司纷纷倒闭面前，他们顽强地生存过来了，而且愈益强大，他们有一种独特的抗风险机制，表现出很高的逆境商。象通用汽车公司、福特公司、丰田汽车公司、波音公司等在其发展历程中都曾数度面临破产倒闭的边缘，波音公司一度曾依靠生产家俱、养奶牛维持生计。但他们一次次度过危机，顽强地成长，最后成为伟大公司。

 当然，超强逆境生存能力的前提是灵敏的危机预警机制以及在预警机制作用下的超强纠偏能力。

  基因18、团体学习能力和系统思考能力

 团体学习能力和系统思考能力是《第五项修炼》一书的核心。世界级大公司都是学习型组织的典范，通过不断学习，“始终比别人多一点或比别人快一拍，”保持竞争中的优势。他们也是系统思考的聪明组织，比如惠普公司在面临经济衰退的困境，非但不象别的公司那样大量裁员，而且反其道而行之大量吸纳人才。福特公司在把工人日工资从二美元提高到五美元，想到的不仅仅是工资成本提高的表象，更是想到了工资提高后劳动效率大幅提高不仅化解了增加的成本，而且提高的效益大大高于工资成本增加这一深层次的效果。

 定理三、企业核心能力的积累

卓越公司在超凡企业家气质和超凡能力的延伸，通过时钟机制、核心理念、崇拜式文化、工作狂机制、团队学习能力等共同作用下，逐渐积累成各种能力，形成核心能力。核心能力是一个极其重要的概念，国外早已形成研究高潮，其重要性也已经被国内的企业所普遍认识到。关于核心能力概念我们将在第六章讨论，在此，我们仅列出构成核心能力的一些因素，表现为如下的八条基因（基因19至基因26）：

基因19、敏锐的洞察预见力

基因20、娴熟独特的运作技巧

 基因21、核心技术和核心产品

基因22、由技术创新引导市场的能力

基因23、强有力的融资和资本运筹能力

基因24、市场资源和市场操纵能力

基因25、品牌和企业形象

基因26、政治和社会资源

以上核心能力基因我们将在第六章中继续展开。

定理四、强有力的战略施展

卓越公司形成核心能力后，就有能力施展强有力的战略，通过动态的强有力战略施展，不断在竞争中取胜，最后打造出一个卓越的大公司。这些基本的战略有如下六条基因（基因27至基因32）：

基因27、产业产品动态优化

基因28、内部成长和收购兼并相结合

基因29、横向扩张和纵向整合

基因30、相关和不相关多元化发展

基因31、采取海外扩张策略

基因32、不断的管理创新等。

强有力战略施展的基因我们将在第六章进一步展开。

 以上定理一至定理四的四方面基因之间构成有机的联系，定理一上帝的第一次推动之中的基因是先天遗传的基因；定理二企业家气质和超凡能力延伸中的因素是企业后天修炼的软性因素；定理三核心能力积累中的因素是企业后天软性因素修炼后形成的能力；定理四强有力的战略施展是核心能力形成后的发挥。这四方面的基因相互动态作用，不断推动企业走向卓越。