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（第 十 期）
《七层修炼》选载
第四章
义聚＋利聚：立体激励机制修炼
“义聚”+“利聚”立体激励机制的建立是现阶段中国企业的最根本性的问题，“义聚”即以企业文化、精神理念凝聚和激励人才；“利聚”即以科学合理的利益分配机制凝聚和激励人才。通过“义聚”+“利聚”的最佳协同效应建立一套立体性多元化的激励机制。
大凡世界上卓越的公司，都是企业文化很成功的公司。
4．
1 “义聚”：树起理念杏黄旗
中国人是最讲“义”的了，许多古典著作都离不开一个“义”字，
什么“封神演义”、 “隋唐演义”、“七侠五义”、“三国演义”等。
且说三国演义的关羽就是一个“义”的化身，当年刘备、关羽、张飞“桃圆三结义”就是由一个“义”字把三人凝聚在一起，任何力量都不能把他们分开，这个“义”字就是“匡扶汉室”，其内容最先是破黄巾，尔后是诛董卓，后来是灭曹操。关羽跟随刘惫风风雨雨，流离失所，前天投公孙瓒、昨天依附袁绍、今天又投刘表，可谓是苦头吃尽，但始终不改其志。其过五关斩六将的故事脍炙人口，说的是刘备被曹操打败三人走散，关羽被困。本欲决一死战，因为刘备家小托其照管不得有失、匡扶汉室大义尚未完成，经张辽游说，暂降曹操，但约定三条：一是降汉不降曹；二是善待刘备家小；三是得知刘备去向，虽千里必往投之。曹操答应这三个条件，心想“我若以厚恩待之以结其心，何愁其不服也。”于是操待之甚厚，上马提金，下马提银，小宴三日，大宴五日，并送以战袍、美女和赤兔马。可“财贿不足以动其心，爵禄不足以移其志，”后探知刘备在袁绍军中，即留下财物、美女，封金挂印，“过五关斩六将”而去。可见光是财禄不足以留住天下英豪之心。
中国历史上成气候的农民起义无不首先确立一个口号，才师出有名，这个口号就成了凝聚农民军的理念：比如秦末陈胜、吴广起义的口号是“帝王将相宁有种乎”；黄巾起义的口号是“苍天已死，黄天当立，岁在甲子，天下大吉”；明末李自成起义提出的口号是“均田免赋”。这些口号的提出无不极大地凝聚了起义军。凡是一项伟大的事业都不能不有个精神理念。
1997年底电视台播放电视连续剧《水浒传》曾引起一股收视热潮，那首《好汉歌》曾风靡一时。但给我的最大启示是水浒梁山理念的得失成败。梁山在王伦时代是无理念时代，几个毛贼打家劫舍终成不了气候。那个堂堂的八十万禁军教头林冲要不是遭受奸贼高俅的陷害而走投无路，是决不会被上梁山与这些毛贼为伍的。随着托塔天王晁盖的上梁山，其“大块吃肉、大秤分银”的理念确也吸引了一大批人物上梁山。但真正使梁山成大气候的还是宋江，他深知上梁山的这些英豪们是不会都象李逵、鲁智深之辈那样仅仅满足于“大块吃肉、大秤分银”的，象林冲、关胜等将有更高的追求。于是他适时地打出了“替天行道”的理念杏黄旗，凝聚了一百零八将，使梁山的事业达到了顶峰。
中国古代的农民起义都懂得利用“义”字来凝聚天下豪杰，一般认为是最讲刚性制度化管理的西方企业恰恰却在人本化管理、利用精神理念激励做得很好，而我们的中国企业却把我们老祖宗做得很好的传统全给丢了。
作为事业的追求，如果仅以金钱为联接纽带，缺乏理念共鸣前提下的融合，那么，社会精英们与民营企业的联姻都是不会长久的。作为一个书生，若想改变自己书生的形象，若想有所抱负和作为，在和平年代最佳的选择自然是玩企业了。玩企业有二种方式，即自己创业或加入一家企业，后者即打工。作为书生们，往往羡慕于成功老板们的风光，跃跃欲试想自己玩企业当老板，也想胆子大一回。但不幸的是，象现在很潇洒的老板们那样，凭一股胆略不小心就成为老板的时代已经一去不复返了，原因本书前文已有很多处论述不说自明。那么加盟一家企业与之共发展可能是热血书生投笔从戒的最佳选择。但是，如果加盟一家未老先衰、与机关事业单位差不多的贵族化或官僚化的国有企业，那肯定不是他的初衷。那么，“蓝血十杰”们加盟一家有希望的，但充满挑战的，甚至有时会使你很难受的民营企业（以后应该是现代企业）可能是实现你们抱负的最佳选择了。
但是，“蓝血十杰”们在选择一家民营企业时，千万谨防“金钱诱饵”的陷阱，即老板若仅仅给你谈多少多少钱时，你就得小心了，如果你不想几个月或不到一年就换一家企业的话。假如你碰到一位企业的老板，他在跟你介绍了工资报酬以及其他激励措施后，还跟你娓娓而谈他的关于理念建设的设想，跟你谈他的公司追求如何长盛不衰、永续发展，那么，作为追求事业的您是否会对这位老板肃然起敬，油然产生一种想加盟这家企业的欲望呢？
在民营企业还未能为社会所完全接受的情况下，在单一的金钱刺激难以与挟强大资金实力的外企叫板时，唯有理念共鸣是民营企业与社会精英的结合点，唯有精神理念是建立与外企竞争优势的源泉，它是对金钱激励的一大补充。
我并非想在此作说教，当然，抛弃机关事业单位舒适的环境，到民营企业伤其筋骨，劳其心志，当然需有比较优厚的薪酬，有比较体面的待遇，民营企业家必须直面这个问题。但是，理念虽然不能当饭吃，然而没有理念的企业绝对是做不大的。理念是一个企业的灵魂，企业需要一个全体员工认可的理念来规范大家的行为规范，把集体目标与个人目标统一起来，建立共同愿景，才能把全体员工凝聚起来，去完成共同的事业。正象水浒英雄纷纷上梁山后，并不是所有英豪都象李逵、鲁智深之流，只满足于大块吃肉、大秤分银，如林冲、卢俊义等则有更深层次的追求。现代的英豪们更需要加盟一个形象良好的、具有核心理念的组织。
企业在从学步期向青春期转变过程中，必须确立自己较明确的理念体系。这是因为一方面，象人一样，他已实现了自己在生理、安全、社交等方面的需要，在追求自尊和得到社会承认的同时，又转向更高“自我实现”层次的追求上了。另一方面，企业此时的素质已经得到提高，同时也需要更多的社会精英的加盟，而此时的原有员工和加盟人员都已实现了生理、安全、尊重等层次的追求，要追求自我实现了，这样，一家没有理想和信念的组织他们是不会继续跟着走的。广东的一些企业人才频繁地流动就因为企业缺乏人性化，员工没有归属感而导致的。还有一方面，此时，企业家的追求已得到升华，他们中的许多也已经完成了素质的再修炼，他们要把自己的高境界，自己的理想和信念，自己的追求目标以及学习能力、系统思考能力、洞察预见能力等延续下去，形成团体的素质，使整个组织具有很高的境界，具有远大的共同目标，具有狂热气氛，形成崇拜式文化和团队合力，同时整个组织体也具有学习能力和系统思考能力，追求不断的自我超越。通过组织的学习修炼，形成核心能力的基础。从而企业家通过整体素质提高后的组织实现自己的追求。
一批步入了青春期，完成了企业家一个或数个轮回修炼的民营企业正在构建自己的理念体系。
万向集团在制定其九·五发展规划时，不仅提出了经济目标，而且提出了独树一帜的社会目标：（1）创造一种从乡镇企业走向现代公司的模式和机制；（2）磨砺出一批按市场规律运作的职业企业家群体；（3）培育适应经济发展的经营标准和规范。这些社会目标的提出显示了万向强烈的社会责任感。
万向集团董事局主席在谈到企业与员工的分配关系时即提出如下的口号“财散则人聚，财聚即人散，取之而有道，用之而欢乐”。
在谈到企业与社会的关系时，万向集团的提法是：“上对国家有利，下对职工负责，外使股东受益，内保企业后劲”。
在八十年代中期提出对职工“二袋投入” ：“口袋投入”和“脑袋投入”。“口袋投入”指合理且具有激励的收入分配机制；“脑袋投入”指对职工的精神教育和文化知识教育等。
虽然万向没有提出明确的主题理念，但理念体系已基本形成，不过需进一步修剪和完善。
虽然目今书店里充斥着各种各样关于CIS的书籍，介绍CIS中的理念识别（MI）、行为识别（BI）和视觉识别（VI），但却很难能找到一本能对MI有深刻见解和权威说法的书。大凡这些书都众口一词地说到确立VI首先应确定MI，MI通过VI反映出来并传播出去。这是一个理想的说法。本人的看法跟这类论断有不同之处，认为通过VI来体现一个公司的MI往往是有些牵强的，MI和VI是可以分离的，企业为了营销和形象需要，完全可以在没确立MI时就先行确立VI，只要有几个比较有美术功底的人，创作出一些比较美观、易记、让人好接受的标识和VI应用要素设计以及标准色与标准字就可以了，你可以不用考虑这些标识与图案是否融合了公司的理念。事实上，只要标识和图案广为传播，被大众所接受，那么大众只要一看到你公司的标识，就认识到你公司，认识到你公司的个性和思想，而这并不等于是说是这些标记本身载有你公司的个性和理念。IBM公司的标识就用蓝色的IBM三个字母，这英文字母本身根本不可能含有IBM公司的“尊重员工个性”、“极力使顾客满意”、“追求完美，谋求领先”等理念；深圳宝安集团的三个古钱币所连接而成的标识根本反映不了其“以人为本、服务社会”的共同价值观；而佛教的“卐”字图案一开始根本说明不了佛教的宗义，但因传播广了，只要一看到这个图案就令人联想起佛教；“卍”字图案一开始根本就不不可能载有德国法西斯的“党义”，但因广为传播才让人联想起希特勒法西斯。
本书说这个观点并非要与流行的观点唱反调争是非，而是想提醒对CIS不是太清楚的企业家朋友在引入CIS时不要走入误区，在构建CIS时不要太理想化，可以为实用而先行构建VI，而推出MI时则要慎之又慎，千万别走火入魔。在确立理念体系时，应具有超前和时代感，要具有大公司的超凡脱俗的大家风范，切忌把一些不切实际的甚至落后的观念、把一些阶段性的战略策略或把一些创业者偏狭的个人嗜好作为核心理念来推崇。比如，国外一些大公司提出“坚持从内部培养和提拔人才”的说法，但那是在这些大公司具有数十年甚至上百年的历史，实力雄厚，已积累了丰富的人力资源，甚至在每个岗位上都有二至三个替代人员的情况下提出的。但我们的民营企业的现状是人才资源严重匮乏，内部已几乎培养不出什么人才，如果我们照搬国外大公司的这一做法作为理念来推行，那势必严重制约我们的发展。更何况国外大公司的这种人才储备一开始又是怎么来的呢？难道都是内部培养的吗？
另外，我们的有些民营企业存在一种典型情况，即由于一直存在历史上的待遇问题，他们中的许多历尽千难万险，遭受许多刁难和白眼，从而产生一种潜意识的逆反心理和对社会报复心理，也有可能从一种决不服输的心理转变成为一种不具兼容性的心态，成功以后就决不肯迁就和宽容。这种心态如果延伸到企业文化里进一步灌输给整个组织，那是比较危险的。要知道，我们要的是发展我们的大公司，而不是跟社会睹气，作为伟大公司的企业家，应有一颗宽大的心怀，兼容度大才能最大限度地拓宽公司的发展空间。
与上述情况相反，很多公司在提出自己的理念时，往往追求一种高大、完美、正确的理念，结果造成很多企业雷同的假、大、空的理念口号，起不到凝聚、激励员工的作用，比如千篇一律的“以人为本”、“服务社会”、“开拓进取”等。
有没有一套“正确的”企业理念或错误的企业理念呢？美国学者詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在考察了许多目光远大公司的核心理念后指出虽然许多目光远大的公司的核心理念中都包括某些主题，如贡献、正直、尊重雇员的个性、为顾客服务、不断创新或保持领先地位、履行对社会的义务等，但是所有目光远大的公司的核心理念没有一项是相同的。
比如：
※一些公司，如强生公司和沃尔—马特公司，把顾客摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如索尼公司和福特公司，则不是这样。
※一些公司，如惠普公司和马里奥特公司，把关心雇员摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如诺德斯特龙公司和迪斯尼公司，则不是这样。
※一些公司，如福特公司和迪斯尼公司，把产品或服务摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如国际商用机器公司和花旗银行公司，则不是这样。
※一些公司，如索尼公司和波音公司，把敢于冒险摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如惠普和诺德斯特龙公司，则不是这样。
※一些公司，如摩托罗拉公司和3M公司，把创新摆在经营思想的中心地位；而其他公司，如P&G公司和美国运通公司，则不是这样。
简而言之，我们发现，各目光远大的公司的核心理念内容各不相同，因此，所谓的成为目光远大的公司所必需的“正确的”核心理念是不存在的。我们的研究表明，核心理念的可靠性以及公司信守这套核心理念的程度比核心理念的内容更重要。
也就是说，你同意或不同意菲利普·莫里斯的核心理念无关紧要——除非你是菲利普·莫里斯公司雇员。同样，外人是否同意默克公司、马里奥特公司、摩托罗拉公司、迪斯尼公司或休利特—帕卡德公司的核心理念也无关紧要。我们得出的结论是，关键问题不是一家公司是不是有“正确的”核心理念或“招人喜欢的”核心理念，而是它是不是有一套核心理念——不管招不招人喜欢——来指导和激励公司雇员。
这样，看来，一个企业不必刻意追求一个伟大的、正确的理念，而要切合自身实际，确立一套能凝聚和激励员工的理念，并贯穿渗透下去，形成一件在竞争中取胜的利器。
在计划经济年代，在我国的国有企业里是最讲理念（当初不这样提）又最没有理念的。说他们最讲理念，是每一个国有企业都有一个“为人民服务”的宗旨，工人阶级都是主人翁，以主人翁态度参与企业的生产和管理。说他们又是最没有理念的，是因为千篇一律，大家都一样的“为人民服务”和“主人翁态度”的宗旨根本就凝聚不了人，国有企业的厂长经理走马灯似地换人和上级委派，根本就产生不了一个连贯的理念，更不用说一贯坚持了。前些年国有企业盛行承包制，经营者关心的是如何完成承包期的指标，理念之类根本就不在承包合同内，因而他们也就根本没有责任为企业制造一个理念了。
值得兴奋的是，近几年通过机制转换，许多国有企业的企业家已在为企业注入灵魂，开始为企业塑造理念了，青岛的海尔集团就是杰出的一个。海尔在实施扩张战略时，首先向被兼并对象输入海尔文化，用企业文化的无形资产来盘活有形资产，激活“休克鱼”，取得了很多的成功案例。
海尔的核心理念是“敬业报国，追求卓越”，在这个核心理念下包含着一系列的理念子系统，举例如下：
1、质量工作
理念：高质量的产品是高质量的人干出来的
模式：高标准
精细化 零缺陷
下道工序是用户
2、售后服务
理念：用户永远是对的
模式：一条龙服务
开发——制造——售前——售中——售后——回访
3、用人机制
理念：人人是人才
模式：赛马不相马
工人：三工并存 动态转换
干部：在位要受控 届满要轮流
升迁靠竞争
4、资本运营
理念：以无形资产盘活有形资产
模式：东方亮了再亮西方 专吃休克鱼
5、国际市场
理念：出口战略
先难后易
模式：三个三分之一
三分之一国内销售
三分之一国外销售
三分之一国外建厂
6、技术改造
理念：不在低水平上重复投资
模式：先有市场
后有工厂
投入最小 产出最大
7、技术创新
理念：创造新市场
创造新生活
模式：三角结构
市场需求——质保服务——技术创新
8、企业管理
理念：人人都管事
事事有人管
模式：OEC模式
9、市场营销
理念：先卖信誉再卖产品
模式：市场调查——新品投放——产品定价定位——渠道及促销宣传服务及回访
10、职能服务
理念：您的满意就是我们的工作标准
模式：零投诉
零抱怨
关于理念所应包含的内容各种书籍更是五花八门，有一些论著说，理念应包括经营思想、企业宗旨、企业精神、企业文化、企业战略、管理模式等。按作者的观点，企业的理念或核心理念应是企业里永远坚持的、任何时期或任何环境下都不变的一些原则。如果一些随着企业不同阶段发生变化的观念或做法，那就不成其为理念。那么，企业的战略和管理模式因为随企业所处的不同时期的环境需不断作调整，因而就不属于理念的范围。关于理念与企业文化的关系，本人倒是认为企业文化不应是被理念所包含，而应反过来，理念是企业文化的一个组成部分，而且是核心部分，即企业文化的范畴比理念广。
关于理念、宗旨、共同价值观等等概念，本书不想分清他们之间的关系或区别，否则，这些概念之间将构成相互循环解释的怪圈，我们就以“理念体系”概念来统一这些概念。
我认为，理念体系是一个公司最高的理想和信念，他是凝聚公司所有部门和事业单位及全体员工长期为共同目标而奋斗的动力源泉。它在一个公司或一个集团公司内具有统一性和权威性，是（集团）公司所有部门、子公司、分公司、事业单位及全体员工都必须共同遵守的。
关于对理念的理解，这里有一个例子发人深思，有一位颇具知名度的策划大师想为浙江传化集团搞CI、企业战略等策划。总裁徐冠巨接待了这位策划高手。会谈开始在比较融洽的气氛中进行，但当谈到深处探讨实质问题时，徐总裁问了一个问题：“您认为理念应服从战略呢还是战略应服从理念？”这位策划大师说：“当然是理念服从战略啦，先有战略才有理念，战略是不变的，而理念即可以随时调整。”当时本人在边上为这位策划大师深深捏了一把汗，只见徐总裁情不自禁地叹了口气，可想而知，徐总裁对这位策划大师的话不会在意听了，会谈后来在客气但不融洽的气氛中结束。
在本人看来，企业发展战略应包含在BI范畴内比较准确，它是企业为追求理念和达到目标的手段。
策划大师们可能越来越发觉到，民营企业家们已越来越成熟了，在他们面前已越来越难糊弄了。策划业只有转向规范的管理咨询业才会有出路。当然，这是题处话。
4．3
著名公司理念荟萃
以下是一些国内外名牌公司多年来一直一贯性坚持的理念（核心理念）：
3M公司
*
创新：“你不应该扼杀一种新的产品设想”
* 绝对正直
*
尊重个人进取心和个人发展
*
容忍诚实的错误
美国运通公司
*
不惜一切为顾客服务
*
使我们的服务享誉全世界
*
鼓励个人进取
波音公司
*
保持航空技术的领先地
位；不断开拓
*
迎接挑战，迎接风险
*
产品的安全与质量
*
正直；讲究职业道德
*
“把自己的一切都交给航空业”
花旗银行公司
*
扩张主义——包括经营规模、服务数量和所占地盘
*
保持出类拔萃——如最大、最好、最富有创新精神、利润最高
*
通过放权使下属有充分的自主性，充分发挥企业家才能
* 精英管理班子
*
积极进取与自信
福特公司
*
人是力量的源泉
*
产品是“我们努力的最终目的”（我们的产品是汽车）
* 利润是必要的工具和衡量我们成就的尺度
* 起码的诚实与正直
（注：这是80年代福特公司指导思想的顺序。在不同历史时期这个顺序有所不同。）
通用电气公司
*
通过技术与革新改善生活质量
*
对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依存的平衡关系
（没有明确的等级之分）
* 个人义务与机遇
* 诚实与正直
休利特—帕卡德公司
*
对我们所从事的领域做出技术贡献（“我们公司存在的目的是做出贡献”）
*
尊重雇员，并为他们提供机遇，包括分享成功的机遇
* 对我们所在的社区履行义务，并做出贡献
* 根据顾客的需要和购买力确定产品等级
* 利润与增长是促进所有其他目标实现的工具
国际商用机器公司
*
充分考虑每个雇员的个性
* 花大量的时间令顾客满意
*
尽最大努力把事情做对；谋求在我们从事的各个领域取得领先地位
强生公司
*
公司存在的目的是“解除病痛”
* “我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第二，整个社会第三，股东第四”（详见强生公司信条）
* 视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同
* 权力下放=创造力=生产率
马里奥特公司
* 友好的服务和合理的价格（顾客是客人）；“使离家在外的人感到处处是朋友，感到自己真正受欢迎”
* 人是第一重要的——好好对待他们，对他们寄予厚望，你自然会得到其余的东西
* 努力工作，但应从中寻找乐趣
* 不断自我完善
* 克服不利因素，树立个性
默克公司
* “我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面所取得的成就。”
* 诚实与正直
* 公司的社会责任
* 在科学的基础上创新，而不是模仿
* 公司各项工作的绝对优秀
* 利润，但是利润应来自有益于人类的工作
摩托罗拉公司
* 本公司存在的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务”
* 不断自我更新
* 开发“我们潜在的创造力”
* 不断改进公司各项工作——包括产品设计、质量和顾客满意程度
* 尊重每位雇员的个性
* 诚实、正直，讲究职业道德
诺德斯特龙公司
*
为顾客服务是第一职责
* 努力工作，强调生产率
* 不断改进，永不满足
*
维持良好的声誉，把自己看作一个特殊的整体的一部分
菲利普·莫里斯公司
*
应该为个人自由选择（吸烟，买任何自己想买的东西）的权利辨护
* 作优胜者——作最优秀者，战胜对手
* 鼓励个人进取心
*
成功的机遇要看贡献的大小，而不是看性别、种族或出身
* 努力工作，不断自我完善
普罗克特—甘布尔公司
* 一流的产品
* 不断自我完善
* 诚实与公正
* 尊重和关心个人
索尼公司
*
享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣
* 弘扬日本文化，提高国家地位
* 作开拓者——不模仿别人，努力做看似不可能的事情
* 尊重和鼓励每个人的才能和创造力
沃尔—马特公司
*
“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”——通过降低价
格和扩大选择余地来改善他们的生活； 其他事情都次要的
* 逆流而上，向传统观点挑战
* 与雇员成为伙伴
* 满腔热情地工作，把全身心都投入进去
* 薄利多销
沃尔特·迪斯尼公司
*
不许悲观失望
* 对工作细致入微，决不放弃公司信念
*
不断创新，不断规划，不断确定更高的目标，以此推动进步
* 永远保持迪斯尼公司的“神奇”形象
*“给千百万人带来快乐”，弘扬和宣传“正确的美国价值观”
海尔实施的文化品牌战略
*
质量意识—有缺陷的产品就等于废品
*
市场意识—品牌无国界
*
用户意识—用户永远是对的
*
品牌意识—先卖信誉后卖产品
*
服务意识—星级服务
英特尔公司
*
摩尔定律催人创新
永不停顿
不断创新
*
企业文化的六项准则
客户服务
员工满意 遵守纪律
质量至上 尝试风险结果导向
荣事达的和商理念
*
企业目标：办一流企业·创一流品牌·树一流形象
*
商业精神：和气生财·互惠互利
*
核心理念：互相尊重、互相平等、互惠互利、共同发展、诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企
*
企业管理者的自律准则：应自觉学习政策理论，不断提高政策水平；加强法制知识学习，增强法制观念；努力学习市场经济理论，提高参与市场竞争的能力和决策水平；提高领导能力，加强民主作风
*
企业员工的自律准则：加强政治理论和业务学习，提高工作技能和综合素质，增强竞争能力和自律意识，严格遵守企业员工守则和文明礼仪
东方通信
*
核心理念：超越自我、产业兴国
*
发展方针：产品国内领先，质量世界一流，工作精益求精，服务顾客满意
*
经营理念：锲而不舍的精神，灵活应变，风险决策，在作决策之前审时度势，周密论证，仔细推敲，不放过任何一个影响决策的要素，执行决策时就破釜沉舟，雷厉风行
鸿雁电器
*
企业理念：开启未来，关爱社会
*
企业精神：追求卓越，开创未来
*
企业经营哲学：精心开发，精心设计，精心组织，努力开拓营销市场
*
企业经营战略：把握机遇，挑战未来
*
产品规划战略：加大科技含量，推出智能产品
*
品牌战略：实施品牌战略，力争驰名商标
*
市场营销战略：选择价值、宣传价值、交付价值
*
发展战略：提高科学理财能力、提高科学决策能力、提高产品质量、快速扑捉市场信息
*
竞争战略：企业内部：公正、公平、公开竞争，提供公平竞争机会；企业外部：树鸿雁品牌，树鸿雁形象，以优质服务赢得竞争优势
麦当劳
*Q
S C V的企业经营理念
Q：指质量、品质：麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品
S：服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的方便性、销售人员的服务态度等
C：是指卫生、清洁
V：是指价值，意为“提供原有价值的高品质物品给顾客”
红桃K文化理念
*
既会做人，又会做事
*
不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫
*
不管三七二十一，要在市场见高低
*
世界上怕就怕“认真”二字，红桃K最讲认真
*
三个和尚八桶水，骑上虎背可由己
*
不要以自己的优点比别人的缺点，要以自己的缺点比别人的优点
*
天地宽阔心无私，心底无私天地宽
*
精明人反被精明误，高明人坐天观井好成功
*
别人的话，一定有他的道理
*
既要海阔天空，又要入地三尺，钉子回脚
*
能干—敢干—干成—干好，只有逗号，没有句号
*
我们都是主人，红桃K让我梦想成真
宝安集团
*
集团精神：求实、开拓、团结、贡献
*
集团共同价值观：以人为本、服务社会
*
集团口号：为人类做贡献的宝安
*
集团倡导：忠诚、和谐、正直的团队精神
微软（中国）
*
创造优秀的软件，不仅时人们的工作更有效益，而且时人们的生活更乐趣
*
我们希望：通过与中国民族信息产业的合作，创造出杰出的、最适合于中国的软件产品，使中国像世界其他地方一样，从微软的技术和解决方案中获得最大的效益，从而为中国知识经济的发展和人民生活水平的提高作出自己的贡献
网易
*
网聚人的力量
*
人们不仅要关注互联网，更要以各种方式积极地参与互联网的发展，共同推进互联网的进步。中国互联网的发展方兴未艾，起速度与规模大大超出了人们的想象，但从整体上还处于“婴儿时期”，不仅需要各方面的关注，还需要更多人的积极参与。无论参与的广度是宽是窄，参与的深度是深是浅，只要有更多的人参与到互联网的事业中来，聚沙成塔，集腋成裘，把大家的点滴努力聚集起来，就是推动中国互联网发展的巨大力量
柯达
*
用柯达胶卷留住生活每一精彩瞬间
*
我们矢志建立世界一流、重视成果的企业文化，为消费者及顾客提供各种有效方法，使他们无论何时何地都能拍摄、处理及打印摄像和照片，以及将影像和照片传送其他人甚至机器，以共享回忆、资料和欢乐
传化集团理念
*
主旨理念：社会责任感
*
企业精神：开拓创新、永不满足
中国绍兴黄酒集团理念
*
主旨理念：酿千年国粹，铸民族辉煌
*
经营哲学：求利不唯利，求是只唯实
*
企业精神：弘扬国粹，推陈出新
确立了理念体系后，只有将其灌输并渗透到员工中去，才能形成凝聚并激励员工的精神力量，才能发挥其应有的威力，否则将仅仅成为刷在墙上、悬挂在横幅中或印刷在本子里的豪言壮语，正象以前经常在一些国营企业门口看到的“全心全意为人民服务”之类的标语一样，工人们天天从门口经过却熟视无睹无动于衷，人们平时的行为与此毫无关系。
对于理念一词，若以外行来看热闹，则它是平淡无奇，有时会被看成老生常谈而得到被忽视的待遇。而对于内行看门道来说，它则是有着高深莫测，掘之不尽的境界，就如内功深厚的武功宗师，发功时绵绵不绝。
通过对世界一流公司的考察，相对其对应公司而言，目光远大的公司更强烈、更彻底地向雇员灌输它们的核心理念。它们创造出一种强烈的崇尚其核心理念的氛围，就像崇拜宗教一样。它们更谨慎地培养和选拔高级管理人员，以保持核心理念的连贯性。它们在行动上与其核心理念更加保持一致——比如在制定目标、战略和战术以及组织设计方面。
前IBM总裁小托马斯·沃森在他的1963年出版的《企业与信念》一书中这样评价理念（他称为信念）的作用：
我认为，公司的成功与失败之间的真正区别常常可以归结成为下面这个问题，即它在多大程度上使雇员巨大的力量和才能发挥出来。它采取什么行动来帮助雇员相互找到共同的目标呢？……在新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展历程中，它怎样才能维持这一共同目标和方向感呢？……我认为答案就在于我们所说的信念的力量及其对雇员的吸引力。……我毫不怀疑地认为，任何公司要想存在下去并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这套信念作为所有政策和行动的前提。另外，我认为，公司成功的最重要的单一因素便是遵守这套信念。……必须永远把信念作为政策、行动和目标的前提。
从这些世界企业巨头对理念的看法我们感觉到了理念的巨大力量。
把公司里原先处于弥漫状态的，虽未说出但已在做或已被广泛接受的一些“只可意会、不可言传”的理念氤氲经过升华和提炼，形成书面上的理念体系是较容易的，但最难的是理念的灌输和渗透，使他们变成员工脑子里自然而然的东西，并自觉地体现在他们的行为当中，就象丰田汽车公司的员工在马路上看到丰田牌汽车上的灰尘他非要把它擦干净，否则心里就不舒服。一般认为，在一个公司里要形成一个深入到员工心中的理念体系需要五年以上的时间。即使象通用电器公司这样的一流的公司，在理念渗透中也会遇到困惑。通用电气公司的杰克·韦尔奇描述了在现实主义和理想主义之间——或者如他所说，在“利润和价值观”之间保持平衡的困难：“关于利润和价值观的关系，我们还没有最后答案——至少我没有。那些既创造了利润又信仰我们的价值观的人可以继续努力，不断进步。那些没有创造利润却信仰我们的价值观的人还有机会。那些既没创造利润又不信仰我们的价值观的人——也好对付。问题是那些创造了利润却不信仰我们的价值观的人。……我们努力说服他们；我们全力对付他们；这些人令我们不安。”
公司里一些能力很强的功臣危害公司的理念建设在我国一些民营企业内是常有的事。一方面，他们在公司创建初期为公司立下汗马功劳，但另一方面，由于其本身素质所限，在理性经济到来之时仍抱着过去的老经验老方法不放，因缺乏学习能力，对一些现代经营手段和方法总是抱排斥的态度，尤其对新人更是如此。他们总认为理念这种玩艺儿是空洞的东西，阿拉伯数字才是真的。由于他们在公司里举足轻重的地位，对理念体系的建设实际上是起着很大的伤害和阻碍作用。
民营企业在婴儿期和学步期时，由于其本身对理念的认识也是很模糊的，而且那时销售收入和利润是第一位的，故这种不调和还没有清晰地被感觉到。但公司到了学步后期和青春期，当创业者在认真着手理念建设时，这种不调和音就越来感强烈地被感受到。开始，创业者可能会无奈地迁就这些功臣，就象梁山宋江迁就李逵那样。但当创业者决心使公司这艘船越来越游向深海时，这种客观上对理念体系的破坏已经从“小孩子、小问题”逐渐变成了“大孩子，大问题”了。如果再一味迁就这艘驶向深海的大船就会迷失航向，甚至有触碓的危险。
在有些民营企业中，已提出了不迁就“有功人员”的理念，深圳华为公司在其《基本法》里明确地提出这一观念。万向集团的做法又自独树一帜，在万向集团的三十年发展历程中，有过许多为公司作出过贡献的老功臣。93年后，随着体制从“总厂式”管理到“集团化”管理的过渡以及股票上市后对上市公司的新要求，原先的那些老臣们已适应不了“大孩子，大问题”了。对于这些没有国家劳保的老臣们不可能采取以一脚踢的办法
。万向的办法是部分作为“终身员工”提前退休，部分让其充当不直接参与经营和管理的董事和监事或顾问这样的虚职，这些都
是属于对于新时期来说接受公司价值观但不创造利润或业绩的情况。而对于韦尔奇提到的那种第四种情况，万向的做法是忍痛割爱，比如其中一位管人事后勤保障的很能干的元老，对于万向集团倡导的“凝聚力工程”构成了较大的危害。比如万向主张关心员工，一个具体做法是为过生日的员工送生日蛋糕，而且应由直接主管亲手送到员工手里。但这位元老的做法是，一个星期左右集中定做一次蛋糕，然后让其下属电话通知生日员工到人事保障部领取蛋糕，这样一星期批发一次了事，完全失去了这一活动本身的意义。诸如此类的简单化做法完全违背了公司的“关心员工”的理念，最后万向不得不象排除病毒一样的排除了这位元老
。
理念的渗透和形成确实是一个长期的艰巨任务。但纵观成大业者，可以得出结论：理念能做多大，公司就能做多大，把追求伟大公司作为追求目标的企业家，是到了行动起来，理直气壮地树起“理念杏黄旗”的时候了。
第一，大声地说出公司的理念，社会心理学研究强有力地表明，当人们公开宣扬某一种观点的时候，他们就倾向于在行动上与这种观点保持一致，即使他们以前根本不信奉这种观点。也就是说，公开陈述一套核心理念会影响人的行为，使他的行为逐渐与这种思想趋于一致。人们常说，谎言重复一千篇就成为真理，更何况我们宣扬的本身是真理呢。
当然，大声说出理念的前提是确立一套理念体系
企业文化核心理念渗透体系的阐述：
渗透渠道1：公司首脑推动
公司首脑是企业文化最有力的倡导者和推动者，通用电气公司的威尔奇、松下公司的松下幸之助、IBM的托马斯·沃森都是公司理念强有力的推动者。
公司首脑倡导和推动理念渗透应做好以下事项：
（1）首先使自已的追求得到升华，加强对市场权力追求的欲望，强化做大事，成大业的使命感。
（2）理直气壮地提出公司理念，并反复强调，决不因遇到暂时的阻力而退却。要坚信：谬论反复一千遍都会变成“真理”，理念的种子精心呵护定能结出果实。
（3）改变领导风格，从繁忙的事务中逐渐摆脱出来，使自已有精力思考理念、战略等重大的长远性问题。要完成从全面管理“产、供、销，人、财、物”到管理“人、财、物”再到管“企业文化、战略、重大决策”的精力分配转变。
（4）外部公关与内部公关并重，做好内部沟通。
（5）再忙也要抽出时间学习，以历史、文化、哲学、文学、经济学、管理学、理学、经营艺术、名人传记（尤其是政治学、军事家、企业家）等各方面知识充实自已，增加一份“在商不言商”的潇洒。
（6）培养自已外在的狂热、浪漫气质，提高演讲水平，并经常通过各种场合演讲、鼓动。
渗透渠道2：组织、制度推进
（1）经理人员推动
要求各级经理把推动理念渗透作为其重要责任，并将其作为对其任职考评的重要因素，这部分内容要在考核评价方法中体现。
（2）员工行为规范
把理念的认同和相关的行为列入到员工行为规范中作为员工手册的重要内容。
（3）组织
任命一个重要部门和强干人员主管企业文化建设，推进理念体系的渗透。
（4）考核、奖惩制度
考核：改革薪酬制度和考核评价体系，把理念渗透、共鸣、培育、维护作为各级干部和员工的重要考评因素，并与薪酬及升迁挂钧。
奖惩：对既认同公司理念又创造绩效的员工给予重奖；对不认同公司理念但能创造绩效的员工给予规劝和争取；对于认同公司理念但不能创造绩效的员工给予宽容；对于既不认同公司理念又不能创造绩效的员工给予无情地剔除；对哪些维护公司理念而因忠诚（无罪的）犯错误的员工予以宽容；对哪些破坏公司理念（有罪的）员工给予严惩。
（5）企业文化投入机制
对理念建设和渗透，在时间和资金上舍得必要地投入。在财务年度预算上都应有相应的预算。
（6）创办内部刊物
创办内部刊物，将之作为理念传播的重要舆论工具。
（7）创办企业文化培训中心
对新老员工不断进行公司光荣传统和公司理念和行为规范的培训，把理念培训作为基本的常规的培训内容。培训中心是传输公司理念的重要场所。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇就是以克顿维尔管理发展中心不断传播自已的理念的，IBM公司、宝洁公司等世界优秀公司都有类似的机构。
渗透渠道3：内部活动
举办演讲会、沙龙论坛、知识竞赛、征文、文体活动等促进理念渗透和共鸣，促进企业文化的形成
渗透渠道4：企业文化精神奖励
对模范推动和维护理念的员工进行精神奖励，设立“公司功勋”、“公司科技奖”、“公司管理奖”、“公司模范”、“终身员工”等荣誉，并配之以相应的物质奖励。
渗透渠道5：制造企业文化氛围
·制作理念口号
·制作公司歌曲
·制作公司旗帜
·成立公司鼓乐队
·每天早晨举行升国旗和升司旗仪式，鼓乐队奏国歌和司歌，员工高唱司歌高呼公司理念口号。
·每天下班举行降旗仪式，员工列队行注目礼。
·天天坚持
企业文化精神理念的渗透和共鸣是一项艰巨而长期的工作，为进一步说明理念渗透机制，我们举一个共图公司为某集团企业做管理咨询时把理念的渗透纳人到考核评价体系从而通过考核评价推动理念渗透的机制。该企业把管理人员的月岗位工资通过科学的评分法评定为一个十二级六十档的级档系统，进一步通过月度的考核调节每个管理人员月度实得岗位工资，即：
月度实得工资=级档岗位工资*月度考核系数
这里，我再次强调，在进行理念建设时，企业家一定要修炼自己的狂热气质，对于过份实在的老板，要给自己添进一点浪漫的秉性，自身一定要成为理念的狂热的鼓动者，以自身行为感染员工，否则，连领头唱或一起唱公司歌曲呼公司口号都觉得是可笑的话，那你的理念是断难形成的。
一个人若不拥有一种狂热，那他的作为也将是有限的。
向来比较实在的国人，在文革中被鼓动起来那种狂热却是世所罕有
。这种狂热要是被用在干正事上那该是多大的威力。我国改革开放的最大成就是生产力解放了，经济发展了，但最大的副作用是国人变得冷漠而缺少热情了。
文革中，既然能在如此实在的国人中形成如此旷世罕有的狂热，那么，为什么不能在一个公司里形成一种小小的狂热氛围呢？
至此，追求目标得以升华并已经过超凡能力再修炼的企业家构建了核心理念体系，这就完成了七层修炼模型的核心修炼。但要使七层修炼模型发挥最大威力，还需依仗人力资源势能的形成和人力资源动能的发挥。“义聚”+“利聚”的立体激励机制把人力资源势能转化为人力资源动能
我们借用物理学的概念，把企业人员的潜在素质比喻为人力资源势能，把人力资源的主观能动性比喻为人力资源动能。
关于人力资源开发和管理的理论已是汗牛冲栋，随便翻翻《哈佛全集》及其他管理学论著，你就可以看到佛隆的期望理论，赫次伯格的双因素理论，马斯洛的需求层次理论，麦格雷戈的X理论—Y理论以及洛希的超Y理论和大内的Z理论等等。本节内容并不想成为对这些理论的综述，而只是想突出人力资源对于从学步期走向青春期的企业在七层修炼中的重要地位并试图贡献给企业家和职业经理人一些上述理论以外的东西。
人力资源势能是竞争制高点。可能所有的企业家都会说，人是企业最重要的要素，许多企业纷纷提出“以人为本”。可是在实践中，这一点往往又是最容易被遗忘的，尤其在应急状态下。君不见，往往一个项目的可行性报告说得如何如何好，就是没有提到人的可行性。有些老板今天要兼并这个企业，明天又要兼并那个企业，就是没有掂量一下自己麾下有多少人可供输出。有好多企业提出了很高的目标，但就没有提出如何造就人才。
让我们设想A公司（集团）现有3亿元资产，实现了3亿元销售额，分别由3个子公司总经理操作。A公司提出了一个雄心勃勃的目标，即10年内要达到销售额100亿的规模，按现有投入产出比不变，那么100亿的销售额需要100亿元的营运资产。我们仍假设一个总经理操作1亿元资金，那么A公司在10年内就需造就100个总经理。如果一个总经理配置10名中高级经理（这个配置不算太多），那么就需要1000名中高级经理。如果每个中高级经理配置5名管理或技术人员，即需5000名中高级管理技术人员。如果这些中高级经理采取内部培养，考虑到一个刚出校门的大中专生或其他缺乏工作经验的员工需要5—10年才能培养成一名中高级经理或总经理，那么A公司必须在5年内储备5000名较高潜质的管理和技术人员。
当然，随着总经理素质的提高和管理技术的创新，也许一个总经理能营运的资金可以增加，比如可能5亿也可能是10亿，那么需要总经理级人才可能是10名也可能是20名。总经理的需要量可以减少，但管理和技术配套人员却不能等比例的减少，比如可能需储备2000人或3000人，无论如何，都需对人的问题作及早安排，否则断难实现目标。
大发展需引进大量人才在一些世界级大公司的发展历程中也时常遇到。IBM在40年代决定向计算机领域进军时一下就招进5000多工程技术人员。惠普公司在二战结束时也遇上其他公司同样的困难，但惠普公司并没有象其他公司那样大量裁减人员，反而反其道而行之，不仅不裁减现有的人才，而且大量吸收因经济萧条而失业的工程师和技术人员。正是这些目光远大的做法造就了IBM和惠普作为一流公司的伟大。
可以说，一个渡过了学步期的公司，哪怕它在五年内不增长，但却夯实了基础，造就了人力资源势能优势，那么你还是能最后取得竞争的胜利。这个道理可能不言而喻，但当今民营企业吸引和留住人才的现状和做法确实使人担忧。一些民营企业对人才的问题上缺乏发展观念，偏面强调人力成本，在用人上采取一个萝卜一个坑，不肯多储备一个人，等到需要人时就临时到市场去招聘，似乎人才是可以随手掂来似的。在招进新人与公司有一个磨合过程的现实下，这种做法只能是疲于奔命，最后这样的公司发展是要大打折扣的。而另一些民营企业确实也意识到了人才的重要，于是许多有一定规模的民营企业开始大批招收人才，但由于内部还没有做好接纳人才的心理准备，人才在民营企业的存活率较低。
在企业里建立人力资源势能不外乎以下三条途径：一是招收应届大中专生，二是吸引有工作经验的社会精英，三是内部提高。但是当今在大多数民营企业这三条途径都不容乐观。
据福州市统战部和工商联的一份调查报告称，被调查的民营企业招聘的大中专生跳槽率达30%至60%。该报告指出，当前民营企业跳槽率高的原因除了这些大中专生本身急功近利、期望过高、眼高手低和对在民营企业工作心有不甘外，还有民营企业本身的容纳人才的软硬环境确有不如人意的地方。
眼下人才与企业的种种冲撞是屡见不鲜，我所熟悉的一家民营企业X公司充分地认识到人才储备的必要性，从94年开始大批招进大学生，招进人数每年达150人以上。X公司对吸引人才的硬件条件不可谓不好，一人一个单间，配备必要的家具、电风扇、自行车等。但尽管这样，前几年进公司的一些素质较高的大学生已基本上走光，他们大多是干满了二至三年，积累了一些经验，然后利用在X公司干过的良好声誉跳到别处另谋高就，X公司就成了为别人练兵的场所。究其原因可能有三点：一是公司里企业文化等软件存在问题；二是老板与员工间信息沟通渠道不畅；三是也是最主要的问题是，大学生员工感觉到前途无望，大学生一般总认为自己应该在管理岗位上，或搞技术工作。但由于一时没那么多管理和技术岗位，公司也没发展得足够快以吸收一些比较成熟的人才，从而导致大量的大学生长期地滞留在车间里干着只需初中文化的普通工人干的简单重复的活，本是带着锻炼实习的心态下车间，看到迟迟提升无望，最后只好远走高飞。这里光说到车间的情况，就是坐办公室管理岗位的人员也同样走失严重，而且走失的都是骨干人员，这部分走失的原因就归因于第二章所说的磨合问题了。
如果招收的大中专应届生能有幸存活下来，但要由这些存活下来的人才建立起人力资源势能似乎很难跟得上公司发展的步伐。要迅速形成与公司所要求的人力资源势能，招收社会上有工作经验的精英似乎是一条捷径了。但不幸的是由于我国受过市场经济熏陶的职业经理极其稀缺，这条捷径同样不容乐观。那些既携有现代经营理念又富有操作经验的高级职业经理本已是凤毛麟角，他们往往担任某个企业的重要岗位，如果你能化很大代价挖过来，同样也会被别的企业化更高的代价挖走，因为一些外资企业比你更财大气粗。这样，面向那些养在深闰人未知的机关事业单位，把那些不满足于一张报纸、一杯茶的社会精英们从象牙塔里吸引出来融合于你可能是一条最好的捷径了。
但是，由于观念的冲撞，这条捷径同样充满艰难险阻。这些障碍来自民营企业和社会精英本身二个方面。
来自民营企业方面原因可能有：
1、觉得这些精英难伺候。
2、我们这份家业是千辛万苦得来的，你们倒想来坐享其成。
3、觉得这些精英们中看不中吃，发挥不了什么作用。
4、内部存在的排斥新人的心态。
来自社会精英们的障碍可能有：
1、对民营企业根深蒂固的偏见，觉得为民营企业打工脸上无光，没有成就感，心有不甘。
2、缺乏压力的环境造成的惰性。
3、对企业缺乏“乐感”，但自我感觉太好。
民营企业家与社会精英们的最大的观念冲撞可能在于：社会精英们觉得自己的价值被贬低了；民营企业家则心里嘀咕道：你们现在还派不上什么用场呢，我花的代价已够高了。
我们现在权且不去评论社会精英们的是非，而单说说民营企业家这一方。要知道，我们是要把企业搞大，而不是去跟他们争论是非。应该看到，这些已有较丰富的社会经验和资源的社会精英，只要跟企业磨合得好，经过短期的对企业的真切感受和适应，还是能较快地派上用场的。与这些社会精英嫁接是快速营造人力资源势能的捷径，我们应该开阔心胸，容纳百川，小心地找到与社会精英们的观念均衡点和结合点，学会与社会精英们相处。只要度过与社会精英们的磨合关，那么你很可能就是未来竞争的胜者。在人力资源势能的营建上，民营企业家们应学会系统思考。
建立人力资源势能需要企业家具有超前投资意识和系统思考能力。系统动力学原理告诉我们，任何因果关系之间都有时滞效应，即从原因到结果发生有一段时间延迟。前面我们指出，人力资源势能形成是由三条徐径实现的，即：招收应届毕业生、招聘有经验的社会精英和内部提高。这三方面途径所形成的人力资源势能各有不同的时滞，在考虑发展目标时，都应对这三方面的人才途径及早筹划并作出安排。尤其在内部提高方面，首先进行内部素质的修炼，在此基础上，不断提高原有人员总体素质，创造接纳更高层次人才的条件；然后逐渐地引进高层次人才，在竞争中促使原有人员素质的提高；在理念共鸣下使新进人员融入企业，使之成为更高层次的“老臣”；总体提高后再接纳更高层次的人才。这样，通过不断接纳和融合，滚动式地提高企业人才的质量，如此循环往复，从而形成人力资源势能。
1、自我调理
自我调理包括理念体系的建立和渗透，老员工境界的提高，新老员工的磨合，还应包括企业家对现有下属的激励能力和对高层次人才的容纳能力。进而推动共同愿景的建立和自我修炼的进行。
2、建立共同愿景
企业经过自我调理后，在理念渗透和共鸣下，形成共同愿景，使员工把个人目标与企业目标统一起来。关于共同愿景建立读者可参读《第五项修炼》
3、AQ修炼
AQ修炼首先要在理念共鸣基础下，修炼员工对逆境的承受能力，与公司风雨同舟，结成命运共同体，在任何景气与不景气环境下都保持很强的凝聚力。
其次要修炼员工的危机意识，在景气的时候准备逆境来临。要明白，企业过去的顺境与成功只说明过去。哪怕现在的企业很荣耀，但既应意识到我们现在的企业与世界大公司的差距，又不被面临的差距所吓倒，并不断激励员工追求更高的目标，永做攀登者。
4、EQ修炼
EQ修炼主要应修炼员工以下内容：
·具有大将风度，以平常和理性心态对待人和事。
·学会与新人磨合、相处，学会容纳他们。
·培养员工深层次的忠诚，在共同愿景下一切以公司目标为重。
·提倡良好的健康的人际关系，尽最大限度减少摩擦，一切以工作
为重，在工作协作中造就良好融洽的人际关系。
5、IQ修炼
关于IQ的修炼与《第五项修炼》中的心智模式修炼类似，可能也与该书中关于提高组织学习能力异曲同工。这里主要强调修炼员工知识的吸收和对信息的猎取能力，以提高境界与眼界，扩大视野，提高判断能力和系统思考能力。从而提高对世界大公司的一些经验和行之有效的管理理论、法则和做法的吸收借鉴能力，在高起点上少走弯路。同时，也提高他们的执行能力。
人力资源势能建立的一个关键点是建立“萧何机制”和“韩信机制”。楚汉战争中“萧何月下追韩信”的故事脍炙人口。说的是楚汉战争时期，稀世罕才韩信由于少时受胯下之辱等原因一直得不到刘邦的重用，终于决定出走。萧何得知消息后，连忙星夜把韩信追回，并以全家担保，力劝刘邦拜韩信为大将。韩信果不负众望，为刘邦打下了四百年大汉江山。萧何月下追韩信的故事给我们的启示：一是萧何慧眼识英才；二是萧何境界高，一切以汉的大局为重，不计较追回的韩信对自己的地位构成威胁；三是刘邦对萧何的举动有奖赏，后来的萧何做了汉朝的宰相。当然萧何当初月下追韩信可能并未想过奖赏的事。
在客观上有着个人利害关系的企业里，老板不能期望着人人都自动地成为萧何，他应该创造这么个机制，让更多的萧何去追韩信，起码不去挤走或气走韩信。对那些自己意识到不能适应新的形势而以大局为重，主动让贤，并把新人能人培养出来，举荐出来的老人们，应给以优厚的待遇和保障。否则，不建立这种机制，甚至“蜚鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”，在这样使人寒心的环境里，萧何们是不会总是傻乎乎地去追韩信的，他们会眼巴巴地看着韩信走了也罢。
这样，通过内部修炼，再辅以萧何机制，加上接纳引进新人，如此循环往复，就不断地营建起人力资源势能。
为了能使本书提出的萧何机制对于企业更具有实用价值，这里进一步提出建立萧何机制的基本思路
1、职业经理人培育循环系统
按照美国著名学者彼德提出的“彼德原理”：
（1）每个人终将达到自已不胜任的职位；
（2）一个组织的每个职位终将被不胜任的人占据；
（3）当一个组织的每个职位都被不胜任的人占据后，整个组织将退化。
为了避免陷入“彼德原理”所述的组织退化，每个公司员工必须不断超越自已，同时不断引进高素质的人才。外部引进高素质人才必须解决新老员工的磨合和内部融合问题，而建立起“职业经理人培育循环系统（图12），”营造接纳和融入高素质人才内在氛围的最佳途径。
2．萧何机制建立
职业经理人培育循环系统有效运行的关键是形成“萧何机制”和“韩信机制”。
（1）萧何机制：指老员工以公司整体利益的大局为重，以良好的心态接纳新员工，帮助新人的成长。或者在自已的地位和利益受到极大挑战时，也能主动发现、培养、扶持和举荐比自已素质高、能力强的人，甚至主动让贤，甘当配角。在公司里要形成这样的观念，对于无私地发现、培养、扶持并举荐比自已能力强而取代自已的各级领导、经理和主管，应视为比自已自身的工作业绩更重要、更有贡献。
（2）“萧何机制”的形成
①文化氛围
通过理念灌输、渗透，形成理念共鸣，使员工思想境界提高，以公司的整体利益为重，形成良好的心态和系统思考的能力，意识到没有公司的发展和公司的总体利益就没有个人的发展和个人的利益。这样，从员工的心灵深处形成“萧何机制”（这方面详见“理念共鸣聚人”部分）
②政策氛围
公司方面要从政策和制度方面形成一种保障机制，促使萧何精神的形成，使“萧何”们消除后顾之优，使其能主动地去追韩信，至少不去气走或挤走韩信，而不能象一些企业那样“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹”，那样的话使人寒心，萧何们就不会去追韩信了。
（ 3）配套机制
①
设计科学精密的职级系统，使每个能胜任的员工都有晋升到更高职级和职位的机会，使每个员工都能延迟达到自已的不胜任职位
②
对于仍能胜任更高职位的各级经理或主管，必须培养出能替代自已的人选，才能晋升到更高的职位和职级，否则升职不升级。
③
对于胜任现职的员工，若不能发现和培养超过自已的人选，则既不能升职也不能升级。
④
对于不能胜任现职的各级经理和主管，若不能培养和举荐超过自已的人选，则降级使用或提前退休或解聘。
⑤对于仍能胜任高一级职位，且能及时培养和举荐合格的替任者，即既获升职又获晋级和提薪。
⑥
对于达到了自已不能胜任的高级职务而能培养和举荐合格的替任者，若具有决策能力而且是公司理念的坚定捍卫者，则进入或留任董事会董事，保留原职级直至退休；若不具备决策能力，但却是公司理念的坚强捍卫者，而且具有监督能力，则可进入监事会担任监事或子公司的总监，保留原职级直至退休。
⑦
对于达到了自已不能胜任的中级或初级职位，而能及时培养和举荐替者，则调任相应职位且保留原职级，或者作为替任者助手配合其工作（如经理咨事）且保留职级。
⑧
要把培养、扶持和举荐人才作为对各级主管考核评价的一项指标
3．韩信机制的建立
（1）韩信机制：指新引进的高素质人才发扬团队协作精神，主动融入公司企业文化，主动与公司和老员工磨合，虚心向老员工学习他们良好的敬业精神和工作经验。要极力形成如下的观念：
只有富于团队精神的人才是真正的人才
只有融入公司企业文化的人才是真正的人才。
只有与老员工作好磨合的人才是真正的人才。
（2）韩信机制的形成
①招聘时考察被招聘人是否具有团队协作精神。
②新员工培训时，反复强调公司理念，反复强调融合公司文化，反复强调新老员工无私磨合。
③把是否具有团队协作精神，是否能与公司和老员工融合作为考核评价因素之一，并与升迁挂钩。
物理学告诉我们，一个运动中的物体具有动能，动能的量值
E=mv2/2，其中m为物体的质量，v为运动中物体的速度。以上公式告诉我们，一个物体，尽管其质量较小，但只要其运动的速度足够大，该运动中物体就具有较大的动能。否则，即使物体的质量很大，但运动的速度v很小，其动能同样不会大。若速度为零，即动能也为零。
把这个原理用于人力资源开发，也就是要使一个具有较高人力资源势能的人才充分发挥作用，就要让其快速地动起来，也就是充分调动其积极性，这点是不言而喻的。
而调动人才的积极性，就得构建并不断完善激励机制。前面我们说过，关于激励机制的理论很多，本书不想成为这些理论的综述。我还是想用自己的语言说说激励机制。即建立以“义聚”+“利聚”为核心的激励机制。我们把“义聚”、“利聚”的激励因素作适当分解，提出以下的立体激励机制：
（1）薪酬福利激励
（2）股权分配激励
（3）理念共鸣激励
（4）企业目标激励
（5）企业形象激励
（6）发展机会激励
（7）企业氛围激励
后五项激励我们通称为企业文化激励。良好的激励机制是薪资激励、股权激励和企业文化激励几方面的有机结合。成功的企业文化激励将极大地强化薪资激励和股权激励等物化方面的激励。
1、薪酬福利激励
本书在薪酬激励方面还没有过多的涉及，我们说过薪酬体系是激励机制的基础，在共图公司为企业作咨询时，做得最多的项目之一就是薪和考核评价体系，这从另一个方面也说明了薪酬激励最容易被企业所想到，也最容易被重视。而在薪酬激励理论中，薪酬理论也是最成熟的，所以本书并不打算在薪资激励方面作过多的展开，只是想就共图公司在咨询中经常遇到的问题展开点到为止的讨论。
从本人的企业任职经历和近几年的企业管理咨询生涯感觉企业在薪酬激励方面主要存在以下一些问题：
(1)
薪酬上还没有规矩未成方圆
原先的薪酬体系还没有一个相对稳定成型的制度，而对新进人员即采取一对一谈判的方式确定薪资，没有一个能自动解释谁谁拿多少多少的机制。于是拿多的还认为拿得不够多，拿少的则嚷嚷“为什么我拿这么少他拿这么多”，于是纷争鹊起。
(2)
只擅长硬性人员的薪资管理而缺乏软性人员的薪酬管理办法
对于直接跟阿拉伯数字有关的人员，很自然会采用计件工资、计时工资、销售提成等方法，但对于技术人员、管理人员等软性人员则始终凭感觉。而原先用于计件计时的定额可能本来就不合理，随着技术的发展、熟练程度的提高（往往由公司的培训投入达到）、由劳动密集型向资金密集型转变等因素可能使本来的定额更不合理。如果老板想把定额由高向底调整，不小心就会遇到强烈的反弹。
(3)
工资的即期激励不足
在许多民营企业里，虽然总体的工资水平不低，但平时只发一点点象征性的工资，大部分工资在年终作为奖金发放，甚至有些企业平时只发全年工资的30%以下。也许民营企业这样的工资发放方式是出于适应当时具体情况的考虑，如为了缓解资金紧张、避税、避免员工中途不辞而别等，但这样的工资发放方式显然不利于吸引高层次人才，不适应新时期现代企业的运行规范。
(4)
薪酬的确定并非建立在科学的考核评价基础上，表现出随意性。公司想建立一套考核评价体系，但总是力不从心，尤其对于软性人员的考核，更是困难重重，收效甚微。同时考核结果如何与薪酬挂钩又是一个难题。
(5)
薪酬体系的官本位倾向
只有当上了科长、经理等官职才有可能获得较高工资，否则只能在低工资水平上苦挨永无出头之日，那怕你岗位素质要求多高、工作量多大、贡献多高，似乎都不在考虑之列。缺乏一个能激励不同岗位发挥各自作用的工资模式。
(6)
工资的差距不能体现贡献大小
尤其在国有企业里，按贡献大小拉开工资差距这样简单的事却显得这么难，那些当惯了主人翁的工人们只要一听到高层要与普通员工拉开差距，就会有强烈的反应，似乎你是从他的碗里把肉抢走似的。在共图公司所咨询的一个优秀的但带有浓重国有企业色彩的国企里对数千职工所做的问卷调查中，居然有70%以上的员工认为，集团最高领导与普通员工的工资差距应该在1.5倍以内，这真使人吃惊，似乎领导拿少了他心里才舒服他的饭才吃得好似的，他却不会想到若没有足够的激励驱动企业家去创造价值，他将连饭都没得吃。
如此看来，要发挥“利聚”的功效，首先需较准陀秤。在薪资分配上并非是多多益善，如果没有压力就很容易地获得额外的收获，同样得不到激励。额外的收获按赫次伯格的双因素理论是一种“保健因素”，对激励并不产生作用。期望理论告诉我们，最佳的激励是经过相当大的努力而获得员工所期望的东西。这样，薪资激励和股权激励的核心问题是要建立起一套吸引力、压力和竞争并存且有机结合的激励机制。
薪资激励关键是要针对不同类型的人员制定科学的岗位职责，并按岗位的重要性和所承担的责任及岗位所需素质要求确定其岗位基准工资。再根据岗位职责设计考核标准，然后按照考核结果确定该岗位责任者的实得工资。
共图公司在为咨询客户做薪酬和考核评价体系咨询时，尽管不同的企业设计的薪酬和考核评价体系不尽相同，但基本上体现以下的基本原则：
(1)
薪酬及考核评价体系要真正起到激励全体公司员工奋发向上，
努力工作，忠于职守，目标一致，不断提高员工素质，进而培育起一支走向市场竞争的职业经理队伍，从人力资源上为公司（集团）走向一流奠定基础。
（2）建立一套统一规范的薪酬分配机制，达到能基本自动解释每个员工收入水平和福利水平的要求。形成一套能激发全体员工奋发向上的激励机制。
（3）建立以岗位工资为主的分配制度，提高月岗位工资在总收入中的比例，优化薪酬结构。岗位工资按岗位重要性、责任大小、学识和技能要求拉开级次。建立一个级档系统，通过岗位描述确定每个员工的岗位职责，进而通过科学的考评确定每个员工的职级和工资级档。进一步结合季度考核结果确定月工资。
(4)
把评价与考核分开，评价是通过对岗位综合素质的评定确定岗位的职级，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩；考核是评定具体岗位任职者的工作表现和绩效，通过考核来调节实发岗位工资，驱使每个员工在每个岗位上都有良好的表现，而不是一经评定为某一职级后就旱涝保收坐享其成。
(5)
把各类人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资，形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能
(6)
建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来
（7）特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去
我们以T公司为例，他们把所有员工分为行政后勤系列、技术系列、销售系列和生产制造系列。生产制造系列采用计件工资制，在合理定额的前提下确定计件工资标准。销售系列即按照基本工资加业绩提成的方法。技术系列即参照行列后劲人员系列，特殊贡献另行奖励。这里重点考察行政后勤系列即管理岗位的薪资确定办法。
T公司利用工作分析法确定每个岗位的职责，再参照国际上流行的记分法并根据公司实际对记分法进行改进，设计了一套适合T公司实际的记分法操作方法，确定每个岗位的职级。再对不同的职级设定工资标准。
记分法也叫记点法或评分法，是工作评价中较为精确的方法。目前我国一些企业所实行的“岗位技能工资”，基本上采取了这种方法。T公司根据行政后勤系列特点，设计如下的记分法的操作程序：
第一步，确定报酬因素，选取工作职责、知识和技能、工作能力以及工作强度四大类因素。
第二步，将大类因素细分为子因素，例如工作职责可以细分为：风险控制的责任、成本费用控制的责任、指导监督的责任；知识和技能可以细分为教育程度、专业知识、经验和培训、岗位技能、综合知识技能等；工作强度可以细分为精力集中程度、工作压力、工作量、工作环境等。工作能力可以细分为：交涉能力、创新能力、解决问题能力、文字和语言表达能力等。
第三步，划分因素的等级并制定判断的基准。一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以5-8级为宜。等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下降。对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、明确、以便操作。
第四步，分配分数。首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个等级上，从而形成一个衡量工作的统一尺度。
第五步，根据每个工作的工作说明书对工作进行评价。在评价时，避免凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低。
第六步，确定每个工作的工资等级。先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个工作的得分归入相应的等级。
这样，通过工作分析确定岗位职责，通过记分法确定岗位职级，对每个职级确定一个基准工资范围，再结合对岗位责任者的考核，即可确定一个员工的应得工资（月工资或年薪）。比如员工X，根据记分法评定其分数为550分，职级为六级三档，以T公司的标准其基准岗位工资为每月2500。具体实发月工资还需结合当月考核。员工X当月按百分制考核得分为90分，而部门平均考核分为95分。那么他该月的实发工资为2500×90/95=2368元。
T公司除对职能部门的管理人员确定岗位工资分配机制外，还针对子公司的经营者设计适用经营者的以考核业绩为主的分配机制。其关键是设计一套适用经营者的考核指标。
经营者（包括子公司总经理、常务副总经理、副总经理）对公司的经营和发展负有特殊的责任，其年收入除基本工资、岗位工资外还应体现反映其特殊责任的“综合效益奖”，其原则应充分体现以下几个方面的激励：
①
引导其追求规模扩张、扩大市场占有率。
②
引导其追求效益以及效益和规模的有机结合。
③
引导其提高企业总体素质。
④
引导其促使人才脱颖而出。
⑤
引导其保证集团资产保值增值。
如此，设计一套针对经营者的考核评价指标，将其奖金与考核结果挂钩起来。
2、股权期权激励
股权期权激励是薪酬激励机制的补充，是对高层次人才和有重大贡献人才的一种长远的深层次的激励。利用股权吸引人才对民营企业是最容易操作但同时也是最难迈出的一步。这里有一个难于逾越的障碍是观念问题，就是不能容忍外人分享资产。据全国工商联信息中心和零点调查公司对300户代表性的私营企业大户调查显示，这些私营企业大户有11.2%利用股权吸引高级雇员。这说明一些眼光远大的老板已采用了国外在一个世纪前就已采用的行之有效的股权手段，但所调查的大多是私营企业大户，若考虑小户的私营企业，则此比例要小得多。
对于追求大公司目标的企业家，应该拥有一个观念，就是“你追求的并不是拥有财产的多少，而是控制资产的多少。”在要求员工与公司“命运共系”的同时，也应与员工“利益共享”。这样就可以打开一个结，就是在能控制股权的情况下，让雇员尤其是高级雇员分享股权，在你一个大老板的控制下，孕育几百甚至数千中小老板，从面稳定地吸引一批高级雇员。西方企业界有一句名言，就是“财散则人聚，财聚则人散”。利用股权这一强有力手段，你定能凝聚一大批能人在你身边，从而奠定人力资源势能。
3、理念共鸣激励
具有明确的理念并能使加盟者引起共鸣的公司，必然具有更强的吸引人才的能力，高层次的人才是不屑于加入一群没有理念的乌合之众的。关于理念共鸣我们在前几节已有够多的论述，在次不再赘述。
4、企业目标激励
一个具有良好经营业绩并具有远大的目标的公司更能吸引优秀人才。企业追求远大目标使人才感觉到有奔头、有作为，并有更多的机会。一些高层次人才加盟一个公司就是希望能与这个公司一起走向世界级大公司，他从中体味到成就感。
在提出宏伟的企业目标的同时，设计全体员工的共同愿景，勾勒未来公司的景象和相应的个人发展前景，明确提出公司是企业所有者、员工及其社会结成的“道义共同体”和“利益共同体，”使员工深信，随着公司的发展，作为公司一员，定能实施自已人生的抱负和人生价值，通过共同辛勤的建设，使全体员工共享公司发展的果实和荣耀。
发展目标激励应包括如下的目标体系；
（1）公司远景目标定位
营造卓越的大公司，使公司和全体员工为世人所尊敬。
（2）共同愿景定位
公司是一个“道义共同体”和“利益共同体”，通过企业文化凝聚力工程和合理的薪酬激励机制，通过共同创造，共享成功的果实和荣耀，共同实现人生的价值。通过公司的发展，使每一个员工和自己的家人能过上幸福和体面的生活。
（4）个人发展机会
随着公司的发展，将为员工提供广阔的发展空间。将分别提供总裁、副总裁、总经理、中高级管理人员的职位和大量的就业机会。
（5）公司产业格局（应该根据公司发展战略制定）
（6）公司基地及区域布局（应该根据公司发展战略制定）
5、企业形象激励
良好的企业形象使在该公司工作的人觉得脸上有光，具有极强的凝聚人的作用。当年福特公司的员工休息日也不愿摘下“Ford”字样的司徽，以作为福特员工为豪；通用电气、IBM、宝洁公司的雇员们走到哪里都会觉得脸上有光；就是国内联想、海尔、华为等企业的员工似乎也会比别人多一份自我感觉。企业形象应具有以下一些因素：
（1）企业规模：大公司往往具有全国影响力，其员工走到那里都脸上有光。
（2）产业形象：一个使人产生良好的联想的产业会使人对公司也产生好感。而一个处在衰退行业或产生严重污染的产业的公司往往使人对公司也产生不良的联想。
（3）办公和工作场所：现代化有气魄的办公和工作场所会使人产生自豪感和优越感，对外人也会产生神秘感和向往。
（4）政府和社会认同：一个谋求与社会共同进步，为社会作出贡献的企业自然会得到政府和社会认同，从而具有良好的形象。
（5）员工行为训练有素：行为良好的员工使人产生好感，这种好感的累积也就产生良好的企业形象。
（6）获得普遍认同的鲜明的视觉形象。等等。
（7）实力形象
宏杨大公司规模和魄力、追求良好的经济效益，用雄厚的资金实力和优厚的员工待遇保持公司的实力形象
（8）质量形象
质量形象包括产品质量和服务质量,建立质量保证体系严格按国际质量体系标准生产产品,以顾客满意度为核心加强现场管理。
（9）信誉形象
恪守基本的商业游戏规则，在商务活动中坚守信誉。坚守金融信用，保持已获信用等级，并不断提升在国内外的信用地位。
6、企业氛围激励
良好的企业氛围使员工身心愉悦，对公司有一种归属感和依恋感，从而产生对公司深层次的忠诚，能以公司整体利益为重系统性地思考问题，为公司投入地工作，能主动做对公司有利但对自已暂时无利的事，能主动阻止对公司有害但对自已暂时无害的事。一个追求共同目标、奋发向上、具有良好健康的人际关系、关心员工的工作与生活的氛围是吸引人才的一个重要因素，而一个没有目标、有着复杂的人际关系、对员工漠不关心的氛围将使人望而却步。
企业氛围应是这样的：
（1）工作之间：庄严、肃穆、紧张、高效、有序，无闲着的人，无闲聊闲逛，没人做与工作无关的事，无人等着下班。内部提倡公平、公开竞争，同时相互之间又相互合作，发扬团队精神。
（2）内部活动：经常举办演讲会、沙龙论坛、文体活动、旅游等活动，以加强内部的归属感和凝聚力。
（3）内部群团组织：充分发扬党、工、团、妇等党群组织的作用。
（4）内部礼仪公关：祝贺员工的生日，送去生日贺礼，定期（如每周或每月）为本周或本月过生日的员工开生日晚会；为结婚或有其他喜事的员工送贺礼；为家庭有困难的员工送去慰问和温暖。