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（第 十 一期）
《七层修炼》选载
从学步期到青春期的企业，为什么任何一件事要是没有老板推动就不能运行？主要原因是老板一直在做一个报时人而不是一个时钟制造者。在这个时期若仍然不着手建立管理和运行体系，那将潜伏重大危机。
“时钟制造者”之说实际上是强调建立公司运行机制和管理体系的重要性,这种机制和体系建立后,通过有效的运行，超凡企业家的超凡能力得以有效延续，各种伟大的设想、英明的决策、强大的技术力量、不断推陈出新的产品和服务、优异的经营业绩等等就会通过这种机制不断产生了。这种时钟机制的典型代表是斯隆的“集中决策、分散经营”的事业部体制及演变成以后的M型管理模式。
九十年代以来，我国冒出了许多大公司，纷纷设立了众多的集团和集团公司，这些集团的成立有些确实是为了规模效益的需要，有些则是为了赶时髦或者为了获取一些政策优惠。许多民营企业为了拚凑成一个集团，往往是树没长大就分枝。由于众所周知的“宁为鸡头，不为牛尾”的观念原因，一些初成规模的民营企业很难游说到别的公司的加盟，于是旗下只是聚集着自身裂变的几个儿孙组成了一个集团，把不到一个亿的资产分成几份，然后相互参股注册几家有限责任公司或全资公司，这样一个集团就成立了。据说某市只需3000万资产就可设立一个集团公司。
我们这里所说的大公司是相对而言的，暂不去跟一些世界级大公司去相比。我们也撇开一些非正常因素而成立的集团，假设这些集团的设立都是合理的。这样就提出大公司的管理问题。
欧美的大公司由于有着悠久的历史，有着丰富的久经沙场的、熟谙大公司运行和管理的职业经理，故大公司的管理已有着很成熟和规范的模式和运行程序。而我国的大公司是一个新事物，尤其缺乏理论指导。在许多关于集团化管理的论著中，似乎除了核心层、紧密层、松散层或者“几个统一，几条纽带”之类以外就没有更多可供指导的东西了。于是本该是不存在争论的东西却往往困惑着我们的集团化大公司。诸如“总部是管得太多了或管得太少了，”“此事是该总部管还是归子公司管？”“子公司是独立法人，总部有无权力干预子公司？”“总部有无权力对子公司发文？”“子公司有无权力自己招聘人员？”“子公司的投资需不需要总部批准？”等等问题往往扰得总裁、总经理们不得安宁，这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是国有的或民营的。即使是没有集团化的大公司也同样存在这些问题，比如总公司与各业务部或分公司之间的关系处理问题。于是本章要提出这样的问题：如何选择一种最佳的、适合集团公司的管理模式？集团公司（或总部）与下属子公司的管理关系和边界如何确定？如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？
本人在这一章试图对当前困惑企业界的这些重大问题提出一种可供探索的解答和思路，提供一个可供借鉴的参考模式。核心是如何界定母公司和子公司（或事业单位）的管理关系和边界？如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点？我们把这些问题归结为管理模式的选择和运行机制的设计。前一阵子，“现代企业制度”成了企业界和理论界一个时髦的词语，提出了“产权明晰、政企分开、权责分明、管理科学”的提法。前三者对于市场经济国家的公司来说只不过是一种基本的前提条件。而对于刚从传统的计划经济体制下走出来的中国企业来说，前三者就成了“现代企业制度”的本身了，理论界对此花笔墨也最多。然而，由于中国理论界的天生缺陷，对于大公司最关心的，也应该是现代企业制度的核心问题——“管理科学”却被忽视了，纵观众多的关于“现代企业制度”的书刊、文章大多是在所谓“产权明晰、政企分开”等问题上打转转，而即使触及一点“管理科学”，也只不过是传统的“产、供、销、人、财、物”等一套，而对于当今大公司应如何选择一种好的内部组织结构和运行机制等方面理论界似乎找不到感觉，而企业界也很难指望得到关于公司管理模式设计的理论指导。对于有关前三者的现代企业制度边界问题已得到基本解决的部分国有企业和民营企业来说，“管理科学”问题就显得愈为迫切了。
对于集团化管理中的母子公司关系问题，本人在94年初即开始思考，当时在万向集团，母子公司之间经常在这种管理关系和管理边界问题上产生磨擦，实际上经常产生的这种困惑将严重的制约着集团的健康发展，提得高一点说是生产关系制约了生产力。这种问题在我后来服务过的几家公司里惊人相似地存在（包括国有的黄酒集团公司），于是，我想这里肯定存在着可以相通的管理模式，而目前我们缺的就是一套可借鉴和参考的管理模式，也缺乏一种可解决内部纷争的权威理论作为仲裁。
在介绍大公司的管理模式前，我们不得不提及在美国科学管理历史上被公认为最有影响的五位人物，他们是：埃德加·汤姆森、安德鲁·卡内基、弗雷德里克·泰罗、皮埃尔·杜邦、艾尔弗雷德·斯隆。[11]
宾夕法尼亚铁路公司的首任总经理埃德加·汤姆森上世界是第一个最大的名副其实的现代化企业组织的创立者。他制定了一套最为先进的情报制度来为企业管理部门作决策提供依据。他确立了管理的指挥系统和通迅系统，建立了职工的详细的工作规则和岗位责任并创立了广泛详尽的纪录保管制度。每个部门的高级管理人员必须随时对收入和支出加以十分详细的检查——汤姆森声称，这样就能建立一种监督制度，用来保证消除任何弊病的可能性。同时他建立一套情报信息的收集反馈系统。这个制度是如此行之有效，以致宾夕铁路公司从此被称为“世界标准的铁路公司”。
汤姆森的管理技能被那些也想建立大型企业组织的人引入其他工业领域。最著名的追随者是安德鲁·卡内基——宾夕铁路公司西部分局的前主管人。卡内基把汤姆森的会计和情报制度转用到制造业中去——并按自己的观点加以发展。卡内基于1860年代在钢铁工业着手他的试验，当时这个部门还只是由许多小厂商分散经营，卡内基创立了一家公司，规模是如此之大，效率是如此之高，以致他的竞争对手都不得不仿效他的方法。卡内基创立了一套系统的成本分析制度，其办法是建立一种详细的单位成本制来纪录公司的劳动和消耗；然后应用这些成本数据作出关于销售、投资和人员方面的决定。他对各种费用了如指掌，以致使他有可能精确地制定他的制品价格，而且售价比他的竞争者低。他对成本的狂热也引导他坚持不懈地采用效率更高的、工艺上更先进的机器。同时，卡内基把利润用于设备再投资的规模也达到了空前的程度，没有一家制造厂能与他相比。
当卡内基在整个制造业的经营中开始用一种新的方法来考虑生产和成本的时候，弗雷德里克·泰罗则是首次在工厂的车间里系统地探讨从人和机器方面使企业获得最大限度利润的方法。19世纪的最后几个十年中，正是组织大量生产的方法广为传播的时候，于是工厂车间的生产管理方法就成为急需解决的问题。泰罗当时是一个工程师，他根据当时别人已经提出来的一些思想构成他自己的“科学管理”的概念，目标是重新改组生产线使之能够达到最高的生产效率。
1880年代，泰罗在米德维尔钢铁工厂和伯利恒钢铁公司任职期间，从“时间和动作”研究试验着手来提出他的理论。他利用秒表来测定工人在完成他们的生产任务时所需的时间和肢体动作。根据这项试验，他认为可以在时间和动作方面求得高度的标准化，用来降低人工成本和提高利润。他把每一种工作尽可能分解为许多基本动作，然后通过观察最熟练工人在他们的工作中的情况选出最好和最快的操作方法。每一动作所耗费的时间都被记录下来，再加上一些额外的时间，例如不可避免的耽搁的时间、由于一个新工人对工作不熟悉而延长的时间，以及工人的休息时间。然后，把根据这些基本动作和时间制成的卡片推广应用到其他工作和工种上去。泰罗对每一件事都进行试验，从照明到属于工作环境中较为无形方面的问题，诸如工厂中的社会等级以及工人对他们的工作的适应程度等等。
1911年泰罗出版了他重要论文“科学管理原理”。通过他的追随者的努力，泰罗的方法已成为整个工业部门的标准的习惯做法，同时也是现代工业心理学和人事管理的基础。
皮埃尔·杜邦对卡内基和泰罗的工作都很熟悉。当他经营钢铁企业的期间，曾经聘请泰罗当顾问。但是，杜邦特别关心的是上层组织系统的管理问题。卡内基和泰罗的思想主要是解决工厂一级的管理问题，至于现代公司的上层管理则是从杜邦开始才正式形成的。
当杜邦接管其家族的企业——已有一百年历史的杜邦德尼莫有限公司的时候，大多数的工业公司仍然是由中心办事处集中管理，基本上是独角戏式的管理。杜邦彻底改革了总管理处的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理程序，这些程序今天已被公司的经理们看作是理所当然的事。查尔斯·科芬当时也在通用电气公司用类似的方法建立了公司的总管理处，但没杜邦所建立的体制那样的系统化。虽然某些企业管理的研究者认为公司上层管理体制的创始者是约翰·洛克菲勒，但他在30多年以前在美孚石油公司建立的委员会体制却终于被废弃了，并且几乎完全被杜邦的体制所代替。
杜邦在管理职能分工的基础上建立了制造、销售、采购、基本建设投资计划和运输等职能部门。在这些职能部门之上他加上组织和人事等工作。由总经理和主要部门的经理组成的“执行委员会”是公司的最高管理机构。
为了使“执行委员会”能够更好地分配资源，杜邦建立了一个情报系统来向“执行委员会”提供与各部门的基本建设投资有关的数据——成本、拟议中投资、预期达到利润率等的数据。各个部门申请的投资支出也要通过采购、工程和运输的专家们加以审核。在基本建设投资支出方面，工厂经理和各部负责人也拥有较小的批准权，但其中一些大的项目仍须由公司高级管理人员复审。
投资支出的建议除了根据可能达到的利润率进行判断外，还必须把它作为公司的长期发展计划的组成部分加以评价，而后者则又必须根据对市场需求的估计来确定，为此，杜邦又研究出了先进的预测技术。“执行委员会”也对整个公司的物资流动情况进行协调，以便控制所有各个阶段的存货额、产品的物质运动以及流动资本的需求量的变动等情况。
但这个职能高度集中的结构在第一次世界大战后垮下来了，当时杜邦公司已从事于油漆、染料、化学和合成纤维等部门的多种经营。这种多种经营所造成的复杂性与战后的非常严重的衰退交织在一起导致了存货危机，使杜邦遭受巨大的损失。在一次重大的管理机构改组中，杜邦过去所建立的中心办公室就改成为各个分散经营的部门之上集中掌握资金和集中分配资源的机构。实际上，公司已把上层管理及资源分配同公司所属的各个部门的日常经营管理分解开来。
但是，真正创建分散经营的管理制度的实际上是通用汽车公司。在1920年，杜邦家族接管了通用汽车公司，而皮埃尔·杜邦本人也在这一年当了该公司的总经理。当时他见到的是一个在崩溃的边缘上摇摇欲坠的公司，公司里到处呈现一片混乱不堪的景象。公司的创始人和前任总经理威廉·杜兰特（一个喜欢把别的汽车公司或汽车零部件制造公司收买过来的人，他是这个国家里少有的最伟大的企业创始人之一）在这个公司里没有建立任何集中的财务管理或者政策上的指导。公司所属各部门的总经理独立地制订各自的产品价格，有全权处理存货和收入，并经常直接地与银行进行金融上的往来。杜兰特不注意数据资料，也很少把他打算干的任何事情告诉别人甚至他的“执行委员会”。
杜兰特的高级管理人员之一是阿尔佛雷特·斯隆，他领导着一个被杜兰特收购过来的汽车零部件制造公司集团。斯隆曾经在提出一个改组通用汽车公司的方案时，差不多即将辞职了。杜邦赏识并赞同斯隆于1920年所作的、至今仍很著名的“企业组织研究”中阐述的管理观点。杜邦和斯隆（他于1923年继杜邦任总经理）共同制订了一个“集中的政策指导下分散经营”的模式。斯隆的体制（与同时形成的杜邦公司的体制相似）已成为大多数工业公司的典范。
这个体制的主要点在于它使公司的最高管理机构能够用合理的方法来对企业的各个组成部分进行控制。公司所属的每一部基本上是一个独立经营的公司，它们各有自己的制造、销售、采购等部门。但是每一个部都必须遵循最高管理机构制订的指导原则——从基本组织到报告程序样样事情都有规定——来经营。在这个体制下，每个部都必须提出非常详细的有关成本、销售、采购和利润等方面的数字，以便最高管理部门能够根据这些数字来批准各部的生产指标。一方面，所有部都应负责制订它们各自的经营计划并提出建议，另一方面，有关整个公司的资源应当如何部署的重大决策则须由总部来最后决定。
斯隆对控制、考核、预测所作的孜孜不倦的研究，以及他为顺利进行这些工作而建立的组织机构，是使通用汽车公司获得成功的重要原因。第一次世界大战以后，斯隆非常及时地发觉到美国人对汽车的爱好已经有所变换。在20年代初期，他看到了（而亨利·福特当时并没有察觉到）单调的汽车型式已不再足以满足消费者的需求，尽管这种汽车为消费者提供了费用最低的可靠的交通运输。也就是说，型式要适合各种爱好和不同收入状况的需要。在1926年——1927年间，通用汽车公司已经向消费者提供价格不同的从雪佛莱到卡迪莱克等形式的各种汽车。不用说，通用汽车公司所采取的灵活机动的销售策略是正确的。
从对以上管理名家及管理科学的考察发现，关于大公司存在的一些问题在西方早就存在了，现在对于大公司运行的一些较为时髦的说法，如“集中决策、分散管理”、“集权和分权”、“事业部制”等在十九世纪末二十世纪初就在一些世界大公司中推行了，这些实践逐渐发展成为规范的大公司管理模式和运行机制。在我国，改革开放以来涌现出了一批大公司，在没有多少理论指导的情况下，一下子涌出了几千家集团公司，于是大公司的管理模式和运行机制就作为一个重大课题摆在我们面前了。
所谓大公司管理模式和运行机制，从广义上讲就是企业的科学化、现代化管理问题。大公司的内部管理可以分为两个层次。第一个层次是其下属的工厂或子公司（和事业部）围绕自身的生产、经营活动的管理。泰勒制的产生使它成为一个专门的科学，称之为科学管理，以后形成了厂商理论。在中国，我们把它概括为“人、财、物、产、供、销”六个字。这六个字从计划体制下的生产单位向市场环境中的现代企业制度过渡中其内涵已经发生了深刻的变化。科学化生产管理作为一项基础工作应是建立现代企业制度的重要内容。作为基础管理在集团公司的各部门、各下属企业中应得到进一步加强。
大公司科学化、现代化管理的第二个层次是大型企业的内部组织结构及其运行机制。传统经济学理论把企业视为一个黑箱，假设它是理性的，即追求自身效益最大化。那么反映市场供求关系的价格信号即可作为一只看不见的手，使稀缺的资源趋于最佳配置。至于企业内部的组织结构，处理价格信号的方式（决策程序）则未能给予科学的描述和解释。科斯的交易费用理论提出后，这个问题有了突破性的进展，企业这个黑箱破译了，由此也标志着现代厂商理论的产生。现代厂商理论把企业视为一种组织形态。组织和市场是两种不同的资源配置方式，这两种方式都会产生相应的交易费用（或组织费用），为了降低这个费用，就产生了组织和市场的相互替代的运动。现代大型企业的出现不仅是规模经济的要求，也是人们寻求运用组织配置资源以降低市场交易费用的努力的表现。组织替代市场配置资源的代价是它的动力机制和信息机制的缺陷，这主要是由于“代理人”问题而产生的。大公司总部不直接参与下属工厂生产活动中“人、财、物、产、供、销”这个层次管理，它的作用和功能主要表现在两个方面。一是如何改善企业的结构和运行机制使组织对市场替代的效益得以实现。二是如何通过制度的安排制约“代理人”，克服和降低由于“代理人”而产生的组织效率损失。
从以上可以看出大型企业所面临的问题，在现代企业制度的框架中可以表述为三个层次。一、以产权为中心的初始或边界条件；二、以大型企业内部组织结构及其运行机制为核心的组织资源配置的优化和改善；三、围绕下属工厂和子公司的生产和经营活动的“人、财、物、产、供、销”的科学化、现代化管理。第一问题跨越了微观和宏观两个层次，它的解决不仅是“法人财产”的确定和“法人治理结构”的建立，还需要一系列宏观制度的安排。第二个问题是一个有待提出和认识的问题，也是现代企业制度的核心。它对当前中国大型企业的改革有重要的理论和实践意义。第三个问题是大型国有企业处于困境和影响部分民营企业进一步提高和发展的一个重要内因，但在很长一段时间里由于“产权绝对化”的误导被忽视了。
从现代厂商理论和国际大公司的实践来看，如果我们将第二个层次即大公司总部的功能及其实施视为微观，则第三层次应该称为“超微观”。“超微观”层次主要是生产经营的管理，它不同于市场环境中的一般意义上的“独立法人”，不存在“放权”——特别是财权和人事权，也不能离开总部的整体战略而“自我发展”。这些主张实际上是一种错位，即混淆了微观和“超微观”这两个层次。其造成结果是层层要独立，层层要放权。这是对大型企业组织资源重组和配置的严重损害。其产生的原因除了理论上的误区外也是由于中国大型企业尚在形成过程中，大公司总部的角色、功能还有待于认识和开发，与此同时旧的计划体制开始解体，出现了理论上和制度上的真空。
科斯的厂商理论以交易成本为判断标准，破译了组织替代市场的理由。按照科斯理论，若由于“官僚失灵”和信息机制缺陷导致组织的交易成本高于市场交易成本，即公司的规模足够大以致于边际效益下降，那么组织交易就应该转向市场交易。科斯的这一理论是建立在交易者理性和效益最大化为前提的，但它不能解释有许多企业集团尽管规模效益下降，却仍然要拼凑得更大的原因，科斯理论忽略了企业家对市场权力的追求，而规模是市场权力的集中体现。一个只有1亿元资产却有3000万元利润的公司其影响肯定不如一个拥有10亿元资产却只有5000万元利润的公司，尽管前者的资产收益率是后者的6倍。
这样，在以后我们构建大公司的管理模式时，并不以科斯的“厂商理论”为唯一前提，还要加上“企业家市场权力追求”的前提，当然，雄心勃勃的企业家也追求效益，但这效益是为了实现他的市场权力欲望。
美国学者威廉姆森根据前人的实践，在钱德勒的考证基础上把公司内部的组织型态分为三类，即U型（单元结构）、H型（控股结构）、M型（多元结构）三种基本类型。
U型结构一般称为职能性组织，它是一种高度集权的结构，多运用于业务（产品）比较单一的中、小型企业。H型结构是一种多元化经营的控股公司结构。其下属子公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大的独立性。而公司总部并无明确的总体发展方向和战略，其资源配置主要取决于子公司在财务上的表现。这种经营方式类同于投资机构的基金管理。由于H型结构的公司缺乏明确的发展、经营战略和其松散的内部结构，在竞争日益激烈的市场环境中不能显示出其长期效益和整体活力，加上各种投资基金、资产管理业务的兴起，七十年代后它在大型公司的主导地位已逐渐为M型结构所取代。
M型结构是U型和H型两种结构发展、演变的产物。它是一种分权与集权相结合、更强调整体效益的大型公司结构。M型结构由三个互相关联的层次组成。由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。它既不同于U型结构那样直接从事子公司的日常管理，又不同于H型结构那样基本上是一个空壳子。它的主职能是：一、战略规划；二、交易协调。第二层次是由职能和支持、服务部门组成的。其中企划部（或战略管理部、战略发展部、发展部、计划部等）是公司战略研究的执行部门，它应向总部提供经营战略的选择和相应配套政策的方案，指导子公司根据母公司的整体战略制订其中、长期规划和年度的业务发展计划并负责审批及实施监控、考核。M型结构的财务是中央控制的，财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，在此结构下子公司的财务只是一个核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务，互相依存又互相独立的子公司。每个子公司实际上是一个U型结构。公司的内部资源配置和交易协调不单纯以各个子公司的财务业绩出发，更重要的是要体现公司的战略重点和整体优化。在公司总部眼里其下属的子公司本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位，而不是完整意义上的利润中心，更不是投资中心，更不是该子公司自身利益的代表。M型结构集权程度较高、突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。它已成为目前国际上特别是欧美发达国家大公司科层制的主流形式。
按上节所述，现代大公司管理模式的最佳选择应该是M型管理模式。在M型管理模式下，母公司的基本功能是“战略规划”和“交易协调”，其核心理念是强调发挥整体的规模效益。但细忖，这样所述的M型管理模式似乎总缺少一个灵魂，即缺乏一个使M型管理模式的“战略规划”和“交易协调”最佳运行的灵魂。如果M型管理模式下母公司冷冰冰地进行战略规划和交易协调，子公司和事业单位被动地执行母公司的战略规划，被迫地接受母公司的交易协调，那么这样的M型管理模式在运行中就存在一种磨擦和反作用力，使M型管理模式的运行不能达到最佳状态。
上述由威廉姆斯提出的M型管理模式似乎只强调了制度化框架的刚性管理，缺乏人本管理思想下的理念整合。一般认为，我们东方的管理思想中比较讲人本管理，而西方的管理思想中强调制度化的刚性管理。其实不然，欧美的许多一流大公司是很讲究人本管理和充满人情味的，如IBM公司、惠普公司、宝洁公司和3M公司等，据说惠普公司每年都要为华人员工过春节。而我国的企业、尤其是民营企业却恰恰是最不讲人情味的，我们祖宗遗留下来的“柔性管理”等优秀文化精华被无情地抛弃了。
在此，我们在欧美大公司M型管理模式下，进一步提出了“改进的M型管理模式”。
改进的M
型管理模式是在M型管理模式的制度框架下润之以东方哲学精神的人本管理，强调理念统合。即倡导一种富有强大凝聚力的企业理念和精神体系，达到“人和”，从而使M型管理模式得到最佳的运行。
在改进的M型管理模式下，母公司的基本功能是“理念统合、战略规划和交易协调”。通过理念统合求得人和，在充分的信息支持下达到科学决策，集中运筹整个集团的资源，使人、财、物达到最佳的配置，进而通过指导、协调、控制和服务，使子公司或事业单位的“产、供、销”等经营活动达到最佳状态。
按照以上所述“改进的M型管理模式”的要旨，在运行中将延伸出以下一系列内容：
1、组织结构
设立生产经营性子公司一般按产品功能和市场销售渠道不同为原则。子公司（包括孙公司）或事业部一般具有独立法人地位，相对独立地开展生产经营活动。但集团内的子公司有别于社会上独立面向市场的法人体，须保持集团的一体化，接受集团的核心理念和标准，并为发挥整体优势，接受必要的控制、指导、协调和服务。
为弥补母公司职能部门功能的不足，充分利用市场杠杆，集团在二级层次上设立若干贸易性子公司（或事业部）、金融性子公司（或事业部）、物业管理公司、办事处等中介服务机构。
注：这里所指的中介服务机构与社会上通常所称的中介机构意思不一样，是指一个集团内提供公共服务的部门或机构。
关于中介服务机构我们还将在以后的内容中进一步讨论。
为了避免使控制和激励机制复杂化，避免使整个集团的理念体系失真，一般避免设立曾孙公司而形成四级结构。子公司的设立是按产品或市场划分的，而孙公司的设立一般基于以下的原则：
（1）、在组织结构上形成资本扩张的态势。
（2）、产品的专业化和产品链的纵向延伸。
（3）、为获得市场、技术或管理优势而在子公司层次上对外合作合资，形成孙公司。
2、母子公司管理关系理论依据
一个集团内的子公司（或事业单位）是由母公司独资投资或控股形成的，这种资金纽带是所有母子公司关系处理的前提。作为子公司，一般总希望子公司的分权程度高一些，权力大一些，倾向于独立地自我发展。但集团内的子公司不同于市场环境下的独立法人的公司，它更强调整体性，这也是成立集团的初衷，子公司是受母公司委托经营和管理这一部分资产的，因此，子公司要不折不扣地接受母公司的理念，接受母公司的控制，按整个集团的战略规划协调发展，否则，老是吵吵嚷嚷，对整体造成影响，产生不利的作用，母公司可以干脆撤消这个子公司。这是解决一切争端的大前提。
从现代企业制度的理论我们也可以找到处理母子公司关系的理论依据。集团内的子公司是由母公司全资或控股投资而成的，母公司至少是子公司的最大股东单位，这样，子公司的董事长肯定是母公司派出的，而且母公司派出相当于其股份比例的董事人数。这些董事往往由母公司的领导人员或高级经理组成，而这些经理则体现了母公司的意志。母公司利用这样形成的董事体系对子公司进行控制。《公司法》里已经规定了董事会的权利，董事们只要不打折扣而且富有创新地执行《公司法》所赋予的权力就可以了，这种权力就是解决这种纷争的依据。既然这些董事体现了母公司的意志，而母公司是所有母公司旗下子公司董事的集散地，或是所有下属子公司代表母公司股份的董事的常设机构，那么就由母公司直接代表这些董事行使权力也是一样的。这样可以避免关系的复杂化，该发文时就发文，该下达指令时就下达指令。万向集团的做法是集团公司的四个职能部门各代表母公司股权的四分之一参与子公司的表决。
这样，子公司吵吵嚷嚷地强调要求独立法人地位要求放权的纷争就可以结束了，母公司应按照自己的价值观，按设立集团的原委即发挥整体优势的出发点来处理母子公司的关系，按需要设定集权和分权浮标的刻度。
3、母公司功能的发挥
改进的M型管理模式运行的核心问题是处理好母、子公司之间的管理关系和管理边界。运行原则如下：
●发挥整体优势和规模经济。
●降低交易成本，消除信息缺陷，达到最佳控制。
●充分鼓励下属机构的创新精神和能动性，达到最佳激励。
按照以上原则，从母公司的基本功能出发，延伸出母公司的功能发挥应是：企业文化建设、战略规划、投资、指导、协调、监督和服务。母公司根据改进的M型管理模式运行原则及自身功能，对以下内容实行集中管理和服务（简称“六统一”）：
（1）统一集团的核心理念系统，保持员工行为规范和企业识别系统的一致性。
（2）统一带普遍性的企业标准和规章制度，保持集团政令的一体化。
（3）统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性。
（4）统一管理人员和关键岗位的招聘和高级管理人员的聘任，保持人事政策和制度的一致。
（5）统一财务管理系统，保持控制体系的一体化。
（6）统一提供能发挥总体效益的服务，包括金融、培训、信息、重大策划、后勤保障、安全保卫、进出口及商务、重要的社会关系处理等服务。
4、运行体系建设
母公司利用改进的M型管理模式，设计周密的管理组织结构，实行集中决策和分散经营。通过改进的M型管理模式的运行，纵向到底、横向到边地贯彻集团的总体理念，实施集团的总体发展战略，灌输集团的意图，维护集团的总体利益，保证集团公司资产的保值增值，达到子公司经营上自主性和集团一体化的统一。
为达到以上管理目标，有赖于各种运行体系的构建并不断完善。集团型企业应构建以下四个体系，即：
以创新与发展为宗旨的战略管理及决策体系。
以利润中心为特征的生产经营体系。
介于服务与经营的中介服务体系。
以执行、控制和协调为基本功能的职能支持体系。
每一体系包括一系列的子系统，每一体系和子系统有机联系，形成一个有机的整体。
●战略决策体系
集团型企业的战略决策体系包括集团公司董事会、集团董事局、决策支持委员会及集团公司的部分职能部门组成。
这里首先应区分集团与集团公司的区别。这二个概念在许多大公司里是模糊化的，也是经常争执的内容。事实上，集团自身并不是一个法人，而是一个法人集合体，它由所有加盟的公司企业组成，包括子公司、孙公司、参股公司等。集团公司是一个集团的核心企业，也是集团内所有子公司的母公司，它可以代表集团。即：
集团公司=母公司=核心企业=总部
集团={集团公司，子公司，事业部，孙公司，参股公司等}
分清了集团和集团公司的概念后，就可以界定集团公司董事会和集团董事局的关系了。集团公司董事会是作为独立法人的母公司本身的董事会，它是依公司法而成立的。而集团董事局则是集团这个独立法人集合体形成的一个机构，它由集团公司董事会成员，集团公司部分高级职能部门经理、以及子公司经营者所组成，集团公司董事会相当于集团董事局的常委。
集团董事局在一些公司里称为集团管委会（以下都简称董事局）。集团公司董事会（以下都简称董事会）和董事局的功能强弱取决于这二者人员力量的强弱。在一些民营企业里，由于由原先老板们组成的董事会的成员大多可能已不适应新时期的决策要求，由于公司（集团）的壮大，为了加强决策功能就设立了集团董事局（或集团管委会）。这样，决策的功能可能基本上由董事局承担，而董事会则只对关键问题实施控制。
董事局可以设立一个秘书处来具体处理和协调有关事宜。为加强决策功能，提高决策科学性，可在董事局下设若干决策支持委员会，比如战略管理委员会、财经委员会、企业文化委员会、人力资源委员会、技术发展委员会等。这些委员会可由董事局下设的秘书处来协调。
集团的最高决策机构为董事会或董事局，它行使对下列重大问题决策和批准权：
第一款
确立集团的核心理念体系及企业精神体系。
第二款
批准集团的长期战略目标、中长期发展规划和年度工作计划。
第三款
批准集团的管理模式和组织机构方案。
第四款
确定集团公司各部门以及子公司和分公司（办事处）的职责和权利。
第五款
批准集团公司和下属事业单位的投资计划和方案（包括新建、扩建、技改和购并项目）。
第六款
批准集团公司及下属事业单位的年度财务预算。
第七款
确定集团公司所有下属单位股权的设置和调整以及股票上市安排。
第八款
批准集团全局性的政策、标准和制度。
第九款
依靠决策支持系统确定的其他一些重大方案等等。
集团董事局下属的决策支持委员会则对以上有关事项进行论证、提供信息和建设等。
以上重大事项的具体方案和政策制订即可由董事局下设的秘书处或集团公司某一部门来承担。比如万向集团是由集团公司设立的发展部来承担这些功能的，而传化集团则是由集团管委会下属的秘书处来实施这些功能。我们将之称为战略制订部门。战略制订部门的一项核心任务是制订战略规划及与此相关的有关政策和制度及分方案，并参与组织实施。
●生产经营体系
生产经营体系是大公司的核心，是集团战略决策实施的载体。没有这个体系，其他的体系都没有存在的必要。生产经营体系通常是根据集团事业发展的需要而设立的子公司、孙公司或事业部等。每个子公司（孙公司）和事业部根据自身的需要及集团总体的部署，可设立自己的职能部门，如营销、制造、供应、质保、研究与开发、行政等部门。
生产经营体系下的每个子公司（孙公司）和事业部实际上是在M型结构下的U型结构，它们在集团总的理念统合下，在集团的总体战略规划下开展生产经营活动，经营好母公司委托的人、财、物，具体展开产、供、销。
●中介服务体系
中介服务体系是根据集团的整体战略要求，为弥补职能部门的缺陷和不足，发挥总体规模效益，降低公共固定成本而设立的一些服务性部门和机构。这些机构可以设立为属于母公司的一个部门，由于其带有服务和经营双重性质，可以以子公司和事业部的形式设立，在内部模拟公共服务的市场化，对外可设立为独立法人，在开展对内服务的同时，也可以社会化对外服务。
中介服务机构通常包括：为共同采购原材料的贸易公司；在集团产品销售渠道相似的情况下设可发挥整体优势的营销公司；提供集团内基础设施服务的物业公司；提供国际业务服务的国际商务部门或进出口公司；提供金融服务的内部银行或结算中心，有条件的设立财务公司；提供储运服务的储运公司等。
中介服务体系的功能首先是对内生产经营体系服务的需要，在此基础上，随着优势的发挥，通过对社会提供服务，往往演变成集团的一项事业。
●职能支持体系
职能支持体系的功能在前面已有论述，它包括根据母公司和子公司功能发挥的需要而设立的职能部门。子公司的职能部门功能在生产经营体系中已有论述。母公司的职能部门是母公司基本功能的分解，按母公司的授权负责某一个方面的职能。这里需注意的是，母公司对职能部门的授权不同于对子公司和事业部的分权，对职能部门的授权是部分授权，是母公司基本功能的分解和延伸。经过授权，母公司职能部门是母公司战略决策的实施组织者，是母公司指导、协调、监督和服务功能的具体承担者。
母公司按照自身的功能和分权的程度设立职能部门。母公司的职能部门通常可设立为办公室、财务部、人力资源部、发展部、项目工程部等。另外，可根据集团各子公司或事业部业务间的联系密切程度以及分权的程度取舍是否在母公司设立营销和研究开发部门。
●营销和研究开发部门
如果集团的产业属市场相关多元化，即市场销售渠道相似，而且集权程度较高，即可在母公司设立营销部门以发挥总体的优势；在市场相关多元化情况下，若分权程度较高，也可把营销功能集中于中介服务体系以整合总体优势。在市场相关多元化的情况下绝对不应该各子公司和事业部各行其是各自设立互不相关的营销部门，否则的话会造成人员、基础设施和广告的浪费，而且会损害公司整体形象，甚至形成内部恶性竞争。比如原先X集团有二个轴承公司，一个称特轴，一个称汽轴。这二个轴承公司尽管在工艺上有所不同，但销售渠道是相似的。结果造成这二个轴承公司的销售人员在客户那里相互攻击对方产品，造成很不好的结果。后来X集团对这二个轴承公司进行了重组。
市场相关多元化的例子有：系列食品、系列饮料、系列洗涤用品、系列汽车配件等。
一个公司在技术相关性多元化的情况下，应由母公司统一设立研究与开发部门，以统一利用技术人员、实验室、测试机构和资料数据等资源。
对于不相关多元化产业集团，营销功能和研发功能即放在子公司和事业部为好。但母公司可以设立市场研究和调查部门以及基础研究部门。这些功能也可以放在某一个部门内，如发展部、企划部等。
职能支持体系有效运行的基础是各自的功能定位和职能划分，然后把设定的职能分解到各个岗位，并确定各个岗位的职责。这在国外称之为工作分析，在国内的某些公司有称之为“双清双定”的，即定岗位设置、定岗位职责、定考核对象、定考核内容。工作分析是管理精细化的主要内容，在以后的内容中将继续讨论。
在职能划分和职能发挥中，办公室起着关键的作用。因为在职能设计划分中，不可能完全做到“无功能空白、无职能重叠”，而且在运行中也总会碰到交叉或空白点，那么各部门和下属单位都应从集团理念精神出发，以总体优化的原则，服从临时的协调和调度。公司办公室理所当然要充当这个角色。
改进的M型管理模式通过母子公司之间管理关系的合理界定，达到科学运作战略决策体系、生产经营体系、中介服务体系和职能支持体系及其子系统的目的。通过四大体系的有效运作，按照一个集团总体的发展经营所应具有的功能，形成以下子系统及相应的管理内容：
1、
理念管理系统；
2、
战略决策系统；
3、
计划管理系统；
4、
人事管理系统；
5、
财务管理系统；
6、
投资和项目管理系统；
7、
资本经营管理系统；
8、
形象管理系统；
9、
行政管理系统；
10、
科技管理系统；
11、
信息管理系统；
12、
统计管理系统；
13、
资产管理系统；
14、
营销管理系统；
15、
生产管理系统；
16、
供应管理系统；
17、
监察管理系统；
18、
后勤保障管理系统；
19、
安全保卫管理系统；
20、
党群组织管理系统等。
当然，对某些公司可能有更多的管理体系，有些可能不需要这么多的管理体系，这里只提出一般模式。
这些管理系统在一定程度上纵向延伸母子公司之间，按权责划分在母、子公司层次上各形成相应的管理内容。按其功能不同，每一项管理内容在母、子公司二级的管理强度和密度各有不同。集团公司的管理强度和密度主要体现在六个“统一”的管理内容上。“六个统一”的管理内容除中介服务外，其他的“五个统一”的内容将实行指令性管理。“六统一”以外的管理内容则实行服务性、松散性和指导性的管理。
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企业文化管理 |
母公司管理内容：
对集团的理念进行提炼和升华，提出集团的理念表示表述，制订集团基本法、基本标准和政策，形成集团核心理念和企业精神，创立集团理念体系并不断丰富、完善和发展。设计集团理念的渗透机制并不断推进理念在整个集团的渗透，形成理念共鸣机制。
子公司管理内容：
不折不扣贯穿集团的理念、核心理念和企业精神，执行集团基本法、基本标准和政策，推动集团理念在本公司的渗透和共鸣，促进集团企业文化的不断完善和发展。
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战略管理 |
母公司管理内容：
确定集团发展方向、制订战略规划、确立产业布局，探索新事业发展机遇、抓住发展机会，论证并批准子公司发展规划，对其他重大问题进行策划、论证和决策。
子公司管理内容：
按集团公司战略决策分解到本公司的内容积极作好相应工作，积极贯彻执行集团公司的战略决策，积极向集团公司提供决策信息和依据。
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计划管理 |
母公司管理内容：
制订集团公司中长期规划和年度工作纲要，制订集团计划管理标准，批准各部门年度工作计划和子公司年度经营计划，批准各部门及子公司年度财务预算。
子公司管理内容：
制订本公司中期发展规划经批准后实施，制订年度经营计划及年度预算批准后实施，制订本公司月度生产经营计划并实施，执行集团公司计划管理规范。
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投资管理 |
母公司管理内容：
根据集团发展方向和战略规划搜寻投资机会，建立项目库，编制项目投资的行性报告及其他前期工作，项目论证及决策、批准子公司的项目投资计划。
子公司管理内容：
根据本公司发展需要制订投资计划和方案、经批准后在集团项目管理部的协调下实施。等等
5．5
集权与分权
母子公司间的分权程度主要取决于集团的产业类型、区域结构以及母、子公司各部门和经理人员的素质和能力。如果子公司的素质和能力较高，而母公司职能部门素质和能力相对较弱，则分权程度可能就高些，反之则分权程度就低些。如果一个刻度表从0到1连续变动表示分权程度的大小，0表示完全分权，而1表示完全集权，那么分权程度则为0到1之间的某个数字，比如0.5。
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企业文化管理 |
母公司管理内容：
对集团的理念进行提炼和升华，提出集团的理念表示表述，制订集团基本法、基本标准和政策，形成集团核心理念和企业精神，创立集团理念体系并不断丰富、完善和发展。设计集团理念的渗透机制并不断推进理念在整个集团的渗透，形成理念共鸣机制。
子公司管理内容：
不折不扣贯穿集团的理念、核心理念和企业精神，执行集团基本法、基本标准和政策，推动集团理念在本公司的渗透和共鸣，促进集团企业文化的不断完善和发展。
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战略管理 |
母公司管理内容：
确定集团发展方向、制订战略规划、确立产业布局，探索新事业发展机遇、抓住发展机会，论证并批准子公司发展规划，对其他重大问题进行策划、论证和决策。
子公司管理内容：
按集团公司战略决策分解到本公司的内容积极作好相应工作，积极贯彻执行集团公司的战略决策，积极向集团公司提供决策信息和依据。
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计划管理 |
母公司管理内容：
制订集团公司中长期规划和年度工作纲要，制订集团计划管理标准，批准各部门年度工作计划和子公司年度经营计划，批准各部门及子公司年度财务预算。
子公司管理内容：
制订本公司中期发展规划经批准后实施，制订年度经营计划及年度预算批准后实施，制订本公司月度生产经营计划并实施，执行集团公司计划管理规范。
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投资管理 |
母公司管理内容：
根据集团发展方向和战略规划搜寻投资机会，建立项目库，编制项目投资的行性报告及其他前期工作，项目论证及决策、批准子公司的项目投资计划。
子公司管理内容：
根据本公司发展需要制订投资计划和方案、经批准后在集团项目管理部的协调下实施。等等
5．5
集权与分权
母子公司间的分权程度主要取决于集团的产业类型、区域结构以及母、子公司各部门和经理人员的素质和能力。如果子公司的素质和能力较高，而母公司职能部门素质和能力相对较弱，则分权程度可能就高些，反之则分权程度就低些。如果一个刻度表从0到1连续变动表示分权程度的大小，0表示完全分权，而1表示完全集权，那么分权程度则为0到1之间的某个数字，比如0.5。
确立了改进的M型管理模式，设计了运行体系后，就初步形成了大公司的时钟机制。而要使时钟机制准确报时，还需运行体系的不断完善。改进的M型管理模式的确立和母子公司管理关系的界定解决了大公司管理的系统化问题。而要使改进的M型管理模式有效运转，还需管理的精细化来保证。概括地说，改进的M型管理模式追求管理的人本化、系统化、专业化和精细化的结合。
管理的精细化应渗透“改进的M型”管理模式的每一模块和每一环节，包括每一作为U型结构的子公司、事业部及其相应的每一部门，以及母公司的各个体系及各个职能部门。应该把每一模块都作为一个U型进行科学管理。
精细化管理的前提是合理界定母、子公司管理关系，进一步细分各部门的职能和岗位职责，并使这些职能和职责协调运转。精细化管理的基础是管理的专业化，它要求公司的各职能部门，包括营销、生产、质量管理、财务、人事、行政、战略决策、项目开发、工程建设等都要追求专业化管理。为保证各部门职能和职责能最佳地发挥，还需建立对各部门各岗位的考核，这是管理精细化极其重要的一环。
管理的精细化没有很多的现成理论可供参考，关键是用心，认真对待面临的每一个问题，不必等待把一切管理模式都设计好后再去做精细化管理，而应碰到一个问题就解决一个问题（如果不对总体造成影响的话），地毯式地推进，一步步地走向管理精细化的佳境。
我所了解的海尔集团和万向集团都是管理精细化的典范。海尔提出“没有精彩的细部，就没有壮观的整体。”其精细化管理以“日清日高”管理法为核心内容，《经济日报》经济研究中心对海尔的管理模式经过调研，写成了题为《海尔扩张模式》的研究报告。其中论述了海尔集团的精细化管理。就作者所知，该报告中关于管理精细化的内容大多早就已在万向集团付诸实践了，只是没有一个机构把万向的这套先进的管理模式总结出来。
确实，管理的精细化可能很难找到很激动人心的理论。而且，在看一些管理精细化的论述时可能还有些乏味。别人在管理的精细化上的经验是很难学到的，即使是一些看上去很科学先进的方法，也只有你自己在日常的操作过程中才能发挥作用。而日常的操作中随时会碰到的问题就不可能都有现成的模式来指导了。所以，管理的精细化只能归结为“严格、用心、细致、坚持”八这个字来概括了。
若把管理的人本化、系统化、专业化和精细化都发挥得淋漓尽致，那么，改进的M型管理模式就渐入佳境了。
5．7
HM型管理模式
管理模式总是与经营战略相适应的。M型管理模式一般适用于采取相关多元化经营的集团型企业。但在许多大企业存在着一种典型的经营模式，即整个集团采取不相关多元化经营，在子公司一级采取相关多元化经营，而在孙公司级即采取专业的单元化经营，象首钢、中信、宝钢、万向等。比如万向集团，就整个集团而言是一个不相关多元化经营的公司，其产业横跨汽车零部件、宾馆旅游业、大农业、房地产、流通贸易业、投资业、金融保险业等。在子公司层面，比如代表汽车零部件的万向钱潮股份有限公司即是一个典型的相关多元化经营的公司，其产业包括十字轴万向节、等速万向节、轴承、传动轴、减震器、制动器等。而在钱潮公司下设若干孙公司专业经营万向节、轴承、传动轴等产品系列。
针对集团实行不相关多元化经营、子公司实行相关多元化经营、孙公司实行专业性单元化经营的集团型企业，对管理模式又提出新的课题，这种集团企业的管理模式往往是H型管理模式、M型管理模式、U型管理模式的混合体，在集团层面上采取H型管理模式，在子公司层面上采取M型管理模式，在孙公司层面上采取U型管理模式。而改进的M型管理模式的思想则贯穿各个层面的管理模式上。这样的管理模式混合体我们可称之为“改进的HMU型”管理模式。
案例：
中国万向控股有限公司
组织结构及管理模式
(注：该案例为万向集团1999年构建中国万向控股有限公司时的组织结构和管理模式方案纲要，到现在随着集团的发展，该组织结构和管理模式也会随之变化和发展)
一、现代大公司理念及HM型战略控股管理模式
1、万向人的追求
万向人追求具有核心价值的现代大公司，与此理念及其相应的发展战略相适应，将组建中国万向控股有限公司，并作为万向集团的母公司和核心企业。通过中国万向控股这个载体去实现万向人的现代大公司之梦。
2、万向管理模式的演变
管理模式的选择是与企业的发展阶段及其相应的战略相适应的。
万向从一个乡办小厂发展到今天初具规模的集团型企业，其组织结构及管理模式大体经历了四个阶段的变化，即：
第一阶段：厂部、车间、班组的组织管理模式。这个阶段是典型的U型管理模式。
第二阶段：总厂、分厂、车间、班组管理模式。这个阶段采用U型管理模式，但已具有一些M型的特征。
第三阶段：公司、专业厂、车间、班组的组织管理模式。这个阶段仍沿用U型管理模式，但M型的特征已比较明显，产业上已初步形成相关多元化的格局，以汽车传动系统的轴承系列为主，有十字轴万向节、传动轴、汽车专用轴承、特种轴承以及与上述产品配套的滚动体等。
第四阶段：集团公司、子公司的集团型组织管理模式。此阶段的管理以M型为主要特征，又兼具其他特征。此阶段以94年为界，又可分为前后二半阶段。前半阶段，第三阶段所述的相关多元化产品渐成系列化和规模化，同时养殖、贸易等不相关经营正在起步，这个时期的管理模式推行M型，但还具有U型痕迹，集团公司仍承担某些子公司的具体经营职能；在后半阶段，以汽车零部件为主业的相关多元化渐趋成熟，而养殖、贸易、流通、房地产、旅游酒店业、实业投资及投资银行业等不相关经营初具雏型，这个时期仍推行M型管理模式，但已具备了H型管理模式的特征。
尤其值得一提的是，万向集团自94年以来，有意识地推行M型管理。但在M型管理的实践中，领导层逐渐发觉直接移植的M型管理模式缺乏一个文化理念统合的灵魂。为了弥补这个缺陷，在M型管理模式合理内核的基础上进行管理创新，强调理念统合，推行改进的M型管理模式，把M型母公司的主要功能定位为“控制、监督、发展”。
但进入98年以来，随着集团事业的不断发展及在管理创新上的不断探索，公司最高领导层发现改进的M型管理模式又存在二个明显的不适应，一是M型管理模式适合于相关多元化经营的产业型集团，而万向的不相关多元化渐成气候，逐渐孵化和成熟；二是改进的M型的理念统合还需要强化企业文化各个方面介质的渗透，才能在整个集团形成共鸣。为了解决这二方面的不适应，HM型战略控股管理模式呼之欲出。
3、HM型的成因
HM型战略控股管理模式（简称HM型）是与中国万向控股有限公司相应的管理模式。万向改进的M型管理模式启用伊始，且初有成效，为什么又要推出HM型呢？
这里我们首先要从万向人追求“具有核心价值的现代大公司”的远大目标谈起，真正的企业家追求的是市场权力，以大公司来说话。由于特定的历史背景，我国的民营企业（包括乡镇企业和个私企业等）一开始就在市场的夹缝中求生存，在资源、技术和市场准入上都没有给我们进入象汽车、电子、石化、基础原材料等最易形成大公司的行业的机会。为了实现大公司之梦，唯有以谋略和精神取胜，采取运动战和游击战的战术，在敏锐的洞察预见力和市场需求管理能力的作用下，捕猎一切可供发展和积累资本的机会，有朝一日完全以市场运作能力说话，当仁不让进入能孵化出大公司的大产业。
为此，万向提出集团化、多元化、国际化的发展战略，控股公司正是一种最能适应这种战略的组织形式。但万向选择的是一种产业型的控股公司。
“中国万向控股”采取何种管理模式以及这种模式如何称呼？万向集团总裁鲁伟鼎提出了“HM型管理模式”以及“战略控股”的概念。
万向的超前性和创新性决定了没有一本教科书能教给他们一个模式，只有在国内外及前人的管理理论的基础上探索和创新。万向的管理模式经历了从“U型”到“准M型”再到“改进的M型”的演变。现在又提出HM型管理模式，这是与万向的产业选择战略相适应的。M型管理模式一般用在采取相关多元化经营的公司，如通用汽车公司的主业是各种型号的汽车及与其配套的零部件，其管理模式是典型的M型
。而万向的产业已进入或将要进入汽车零部件系统供应、大市场流通和跨国经营、投资及投资银行业、基础设施投资建设、旅游及酒店业、养殖及深加工等不相关多元化经营，有必要在M型管理内核加上一个H型的运行框架。这样就提出了HM型管理模式。由于万向采取的不是类似于基金管理式的仅取得投资回报的纯粹控股公司，而是一种产业型的控股公司，具有自己的产业形象和战略方向，所以把该管理模式称为“HM型战略控股模式”，简称“HM型”。
二、“HM型”运行的灵魂
中国万向控股的HM型管理模式运行的思想灵魂要体现“理、刚、柔、整”四个字，即理性、刚性、柔性和整体性。“HM型”模式并非抛弃原先“改进的M型”的合理内核，而是对其吸收和升华。它应是“改进的H型”和“改进的M型”的结合，即：HM型=改进的H型+改进的M型。
改进的M型给原先M型管理模式赋之以灵魂，母公司功能核心从“战略规划、交易协调”演进为“理念共鸣、战略规划和资源整合”。
改进的H型进一步把改进的M型母公司功能改进为“理念共鸣、组织沟通、战略规划和资源整合”，这十六字的功能在“中国万向控股”的直接的体现为“发展、控制、组织”。理念统合、组织沟通、战略规划和资源整合”是实施“发展、控制、组织”的手段和方法。
改进的H型和改进的M型精髓是融入了以“理念共鸣和组织沟通”作为核心的企业文化内涵。一个伟大公司和一个普通公司的最根本区别就在于企业文化。
万向要创建的是一家产业型控股公司，具有鲜明的产业形象和明确的战略意图，所以必须要有一个理念体系来统合。在理念统合下形成共同愿景，从而使整个公司形成合力，去实现共同的目标。理念渗透和共鸣还需要企业文化各个方面因素的介质作用，这里关键是组织沟通，从而共同追求具有核心价值的现代大公司理念。
这种以理念共鸣和组织沟通为核心内涵的企业文化体系即为“中国万向控股”管理灵魂中“柔性”的体现。
中国万向控股的基本功能是发展、控制和组织。对于新的产业领域和培育中的产业和子公司，母公司将给予直接的关注，主要体现为发展；在发展战略的思想中将反映“理性”的管理灵魂。而对于成熟的产业及相应的子公司，即主要体现为控制，在有效的控制下求得健康的发展。控制的手段将体现刚性的管理灵魂。发展和控制就相当于母公司的左右手，而发挥这二只左右手的功能须依赖组织资源这个灵魂，通过柔性的环境和方法实现理性的发展和刚性的控制，即理性和刚性渗透着柔性。通过理念的渗透和共鸣、共同愿景和合力的形成以及“人和”的作用，依靠敏捷的洞察力抓住机遇、规避风险，通过逐渐形成的核心能力施展一系列强有力的战略求得迅速发展。另一方面，通过理念控制、人事控制、财务控制、计划控制、资源调配控制、评价考核控制、法纪控制、行政控制、政策与标准控制、群团组织控制等各种刚柔并举的控制方法取得有效的控制。而为了有效地发挥这些功能，须构建、强化或完善一系列的管理体系，体现整体性和系统性。
三、HM型的运行框架和管理体系
（一）运行框架
HM型管理模式是一个母、子、孙公司结构，母公司是一个H型，采取不相关多元化产业拓展和培育战略。每一个核心子公司是一个改进的M型产业集团，其总部功能有相应的表现，在母公司的理念统合下实行M型管理，在母公司的统一政策和标准下，进行相应层次的战略规划和内部交易协调。每一个M型子公司下面是一系列U型孙公司，U型孙公司采取专业化经营，实行U型管理。
（二）、管理体系
在HM型结构中，按照母公司及HM型整体的功能要求，将构建、强化和完善一系列的管理体系，包括发展体系、控制体系、组织文化体系、经营体系及体现整体性和系统性的整合体系。每个体系又包含若干管理子系统。
(三)、母公司的产业培育功能
通过其经营体系的精密顺畅的运行，控股公司将成为一架强有力的产业培育机器。万向在未来相当长的一段时期内，将采取相关多元化和不相关多元化结合的战略，形成多个支柱产业的格局，在发展得比较成熟的相关产业群里，将组建产业集团，并将组建作为二级子公司的产业集团核心企业，这些核心企业是整个集团的旗舰。目前比较成熟的核心企业有三个，即：1、万向钱潮股份有限公司，其下属为汽车零部件系列企业；2、万向上海投资有限公司，其下属企业为在国内的系列贸易流通企业；3、万向美国公司，其下属企业包括万向在国外分支机构和万向进出口公司；另外作为集团投资银行业务代表的财务结算中心，完成财务公司筹建并获批准后，将成为第四个核心企业，其下属将包括与金融和投资银行业务相关系列企业（注：万向集团财务公司已于2001年获准组建）。
作为公司投资和多元化经营尝试的其它子公司由于还处于培育期，而且这些企业之间的战略关联度又不够大，难以组建相应的事业部来实施中间层管理，因此有必要由控股公司代行管理的职责。但是，如果将这十几家多元化经营子公司完全纳入控股公司的最高管理层直管，势必造成控股公司的管理幅度过宽，影响精力，因此有必要由某个职能部门代行中间管理层的职责，尽快培育其成长为支持产业。这个职责由发展部承担。
一待这些子公司孵化成熟，即将其归并到已成熟的相关核心企业里去或另行组建核心企业。
对于参股公司，也要尽量介入管理，向它们灌输万向价值观，万向经营和管理理念。这样，对于参股公司，也需有一个归口部门来行使管理，这个职责可财务部承担。
四、HM型母子孙公司管理关系界定（略）
五、中国万向控股有限公司机构设置
（一）、股东和股东大会
中国万向控股的股东由四大基金组成，股东和股东大会的治理体系有待于在实践中按最有利于万向事业发展的标准逐步完善。
（二）、董事局
1、董事局董事履行如下职责：
（1）完成由董事局主席指派的董事局所履行具体职责。
（2）对集团经营与发展的各种情况进行研究。
（3）参与审议涉及集团整体利益的重大事项决策。
（4）定期向董事局提交述职报告。
2、董事局是集团最高决策机构。行使如下职责：
（1）执行股东大会决议。
（2）确立公司的最高价值观、战略目标及相应体系。
（3）审议、批准公司阶段性发展战略及中长期发展规划。
（4）审议、批准公司年度经济工作政策及经营计划与投资方案。
（5）审查、批准公司投资计划。
（6）审议、批准公司财务预算、决策方案。
（7）审议批准公司内部管理机构设置方案。
（8）制订公司增加或者减少注册资本方案以及发行公司债券方案。
（9）制定公司利润分配方案及弥补亏损方案。
（10）对其他重大问题进行决策。
3、董事局是公司全部营运活动的责任体。相应设置权力责任履行代表：如董事局主席、执行董事、行政总监、总裁等。董事局主席、执行董事、行政总监、总裁均是董事局董事成员。
4、董事局主席。董事局主席由董事局董事选举产生。董事局主席行使如下职权：
⑴董事局主席是公司法定代表人。
⑵主持召开董事局会议。
⑶召集和管理董事局董事，指派董事分工负责董事局所履行职责。
5、执行董事。执行董事由董事局主席提名、聘任、解聘。公司设置1名执行董事。履行如下职责：
⑴在主席授权下，代表董事局主席召集主持董事局会议、管理董事局董事。
⑵主席外出时，代表主席处理相关工作。
6、行政总监。行政总监由董事局董事选举产生。行政总监代表董事局履行监督职责，全面行使最终否决权。公司设立1名总监，履行如下职权（略）：
7、总裁。总裁由董事局董事选举产生(也可由董事局主席提名、聘任、解聘)。总裁是负责公司所有经营活动的最高指挥官，决定公司基本发展目标战略，制定公司发展计划、政策，为实现目标对资源进行配置；组织管理公司，决定下属的职责和权限；全面负责公司活动成果。公司设置1名总裁。
8、董事局主席、执行董事、总裁、行政总监按照分工开展工作，可相互兼任。非特殊情况下总裁一般不兼任行政总监。
（三）董事局基础管理、监督机构
为有效保障董事局主席、行政总监履行公司股东会赋予的神圣职责，设立直接向董事局主席、行政总监负责，分离于公司经营工作的基础管理、监督机构。
1、董事局工作室(董事工作室)。直接向董事局主席负责；在现办公厅主席办公室基础上组建。履行如下职责（略）
2、董事局监察室。接受董事局主席和行政总监的双重领导；在现经警中队基础上组建。监察室人员由总监及相应工作人员组成，派驻下属企业总监隶属于此机构。履行如下职责（略）：
特别需要强调的是，控股公司实行的总监管理制度在现有基础上将作局部调整。总监根据行政总监的指派和分工，短期派驻企业进行调整、了解、分析，不录属于企业，不参与企业经营管理活动或发表任何意见、言论，重在“听、看、记”。一般深入企业调查研究3--4个月后提交调查报告，一年提交二次报告，对企业的经营管理、高级经理配置、企业发展前景、企业财务状况、集团政策和标准及各项制度执行情况、企业风险防范等方面提出参考意见。因此相应对总监的工作能力、工作责任心有更高要求。更需要正直、德高望重的人去开展相应工作。
3、决策咨询委员会。是由董事局外聘专家组成的若干个顾问型组织，直接向董事局主席负责。履行如下职责：
⑴围绕社会经济热点，结合公司经营实际，定期或不定期提供专业经济战略研究报告。
⑵对公司经营管理活动提出建议性意见或提供有价值信息。
⑶对公司董事局拟审议的报告提出建议或意见。
⑷董事局主席交办的其他单项咨询任务。
现阶段决策咨询委员会作为虚拟机构存在。董事局主席可根据实际需要，将决策咨询委员会作为实体机构加以设立，也可逐步分设成立多个专业委员会。
董事局基础管理、监督机构负责人相应由董事局主席、行政总监聘任和解聘。对董事局董事、董事局基础管理、监督机构负责人及工作人员的工作评价，要采用目标管理方法，体现个人责任制，进行单独考核、评价，并与分配挂钩。
为保障基础管理、监督工作的正常开展，公司设立专项列支的董事局经费。
（四）控股公司行政、职能机构
为保证母公司“发展、组织、控制”的充分发挥，充分地体现“理、刚、柔、整”的管理理念，按发展体系、控制体系、组织文化体系、整合体系及其相应子系统的设计要求，分别设立首席代表工作室、发展部、财务部、人力资源部四个部门，其职能需反映各个体系的管理子系统，按这些功能设置相应的岗位及职责。首席代表及四个部门都直接向总裁负责，并有责任接受董事局主席的直接工作指令和交付的任务。
首席代表及各个部门的职能定位如下：
1、首席代表及首席代表工作室
现代企业所面临的外部环境受到多方面因素的强烈影响，从而使企业内部经常会有许多特殊的课题或专案需要处理，而这很难通过以往那种强调以纵向垂直关系为主的常规组织形态来解决，况且任何最优秀的组织结构都不可能完全做到整体最佳，最精致的岗位职责设置都不可能做到“无职能空白、无功能重叠”，因此，需要我们用富有弹性和适应性极强，具有一定横向联系的组织结构形态来解决，这就是专案组织。
由总裁直接授权，针对某一个单项任务，在授权范围内代表总裁进行相应的运作，具有极高权威性的专案组织就是首席代表体系及其相应的首席代表工作室，是“整体统筹性”的集中体现。
首席代表工作室是一个常设、有形办事机构，且带有行政、协调和服务功能。具体由首席代表和相应工作人员组成，在特定业务上接受总裁指令或委托，强调合作与服务，进行组织、分工。
首席代表由总裁聘任、解聘，具体由总裁掌握，并履行如下职责：
⑴接受总裁的授权，履行专项责任。
⑵在指定事务中是公司最高业务代表，拥有第一建议权，也是指定业务的第一责任人。
⑶及时向总裁提出业务拓展计划及实施方案，并组织实施。
⑷经总裁同意，为保证整体工作推进，可提出工作指令。
⑸首席代表根据业务拓展需要，可对公司人员进行调配，单独组织人员或成立工作小组，开展专项工作。
⑹定期向总裁提交述职报告。
⑺总裁交办的其他事宜。
在现阶段根据控股公司实际需要，设立四位首席代表：
<1>首席战略与文化代表。主要职责（略）：
<2>首席主业培育代表。主要职责（略）：
<3>首席外联络代表。主要职责（略）：。
<4>首席基础建设代表。主要职责（略）：
<5>首席代表工作室。为总裁和首席代表服务，并兼有行政服务职能，履行如下职责（略）：
2、财务部
面对微利时代和复杂竞争环境，集团管理工作要形成以财务为中心的管理机制。集团财务必须统一起来，实行统一标准，财务管理实行一票否决制，并强化预决算管理、投资效益评价和现金管理。设立财务部统一、直接管理下属企业的财务核算、公司理财及财务管理工作，形成财务管理的直线管理模式，从源头上加以控制。财务部是母公司控制功能及刚性的集中体现。主要职能如下：综合管理、信贷、会计、审计、税务。
各岗位职责范围如下（略）：
3、发展与战略部
发展功能集中体现公司以战略资源管理引导具体决策和经营活动的工作方针。具体内容不仅包括为企业生存和发展指明方向和目标的经营战略制订，更重要的是保证战略实现的策略和实施计划。设立发展与战略部，具体提出公司战略规划和策略计划，并制订实施步骤和标准，引导整体工作推进。发展与战略部是公司发展功能和理性的集中体现。主要职能是：战略规划、项目管理、信息管理、产业培育。
4、人力资源部
知识经济时代，人的意识、智力资源成为资本和财富的一个重要组成部分。随着集团跨区域运作和规模扩张，保证整体正常运作的根本方法就是要有共同价值观和对企业的认同感。人力资源部在于建立人力资源和企业文化培育核心，营造“人和”环境，不断完善集团激励机制，使企业经营成果和个人人生价值观念有机结合，创立目标一致，行动一致的最佳组织体，为公司发展源源不断地提供人才和资源，达到企业经营成果和个人人生价值观念和社会效益的有机结合。这里关键是塑造一种最能体现万向人核心价值的企业文化和最能发挥人的积极性和创造性的环境。人力资源部是母公司组织功能
和“柔性”的集中体现。主要职能如下：
管理、招聘、考核、培训、企业文化、形象、综合事务。
各岗位职责范围如下（略）：