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（第 五 期）
《七层修炼》选载
一个学者经理人八年打工经历的苦苦思索
一本指点中国企业长盛不衰走向卓越的书
《七层修炼――卓越大公司成长基因破译》于2002年9月由北京工业大学出版社出版，本书破译了国内外优秀公司的成功基因，必将对中国企业的发展起重要的作用。
本书作者上海共图企业管理咨询有限公司首席咨询师夏伯尧，理学硕士，从事过经济研究六年，参加过国家“八五”重点课题《中国南方部分省区经济持续发展研究》项目中的重点子课题并获优秀奖。一九九三年后相继在万向集团、横店集团等任高级经理人，主持了这些公司的战略规划和管理模式设计，走过了万向规模从三亿到八十亿、管理模式从U型到M型再到H型的演变。
夏伯尧把其六年国内一流企业职业经理人经历所形成的对中国企业生存和发展的深切感受和理解写成了其第一本书《大公司之梦》，引起了巨大反响并很快脱销。但作者自认为其第一本书尚显得有些莽撞和粗糙，于是对《大公司之梦》进行修剪、充实和提高，把其六年企业经历和三年管理咨询探索所形成的深厚功力融入了其第二本倾力之作《七层修炼——卓越大公司成长基因破译》。
正如本书所提出的，企业的经营环境已经发生了“从短缺经济到过剩经济、从计划经济到市场经济、从无序竞争到规范竞争、从国内竞争到国际竞争”的深刻变化，在中国踏人WTO的背景下，中国企业如何才能长寿并走向卓越？
——进入七层修炼，培育核心能力！！！
《七层修炼》选载之一：本书目录
第一章
卓尔不凡：三十六条成长基因
1．1 市场权力和全球500大
企业家拼命搞企业的真谛是什么？
既然“当总经理的生活不是人过的，”可为什么那些赚够了人间钱财的老板还是对当董事长、首席执行官、总裁、总经理等乐此不疲呢？在常人认为他们的目的就是为了赚钱的背后，这些大亨们追求的是一种“市场权力”，他们是在“玩企业”，以市场份额、市场占有率来说话，通过把他的“企业帝国”做强做大来实现自我、实现对市场权力的追求。
1．2
赛跑形势图
按正常情况，到2003年左右，我国大陆将有个别真正从市场成长起来的工业公司进入全球500大，到2005年将有一批工业公司进入全球500大。
中国太需要大公司了，这是我国经济增长方式从粗放型到集约型转变的需要，也是中国企业参与国际竞争的需要，大公司是一个国家综合实力的重要因素。中国的企业家需要大公司，大公司是他们追求市场权力，实现企业家价值的载体。
1．3
大公司与高速增长
在低位上达到的高增长并不足以说明什么，我们要的是一种长期的增长速度，一个公司只有经历相当长年份的持续高速增长才能成长为大公司。
当我们惊叹于世界级大公司神奇增长速度之余，更加惊异于他们持续快速成长的深层原因。
告诉我们这些大公司所经常采用的战略和策略并不能说明这些大公司所以做大的根本性原因。我们要知道的是这些大公司之所以能用这些战略和策略取胜需要一些什么样的能力和如何获得这些能力。
1．4
卓越公司成长基因破译
通过对这些世界级大公司的观察,我们发现今天许多“新的”或“有创意的”管理原则实际上根本不新。今天的许多时髦词语如员工股权安排、分权管理、团队精神、共同价值观、激励机制、全面质量管理、收购兼并、资本扩张、不相关多元化、相关多元化、产品链前后向整合、人本管理等,都是老调重谈,是一些老做法经重新包装之后的新版本。有的做法可以追塑到19世纪,一些世界级大公司早就在做了。
第二章
诊断调理：学步期走向青春期
2．1
企业的生命周期
归结起来，成为今天的民营企业家其成功的因素可以在相当大的程度上归结为机会、勤奋加胆子。中国的经营环境已经发生了“从短缺经济到过剩经济、从计划经济到市场经济、从无序竞争到规范竞争、从国内竞争到国际竞争”的深刻变化，这里笔者提出这样一种忧虑：民营企业光靠这种较原始的精神、勇敢和勤奋所支撑的优势究竟有多强？
从爱迪思的企业生命周期可以认识企业在婴儿期、学步期、青春期等九个时期的特征
2．2
从学步期走向青春期：中国企业大诊断
中国企业目前大多处于学步期与青春期之间
从学步期走向青春期是企业文化、管理体系和经营模式成型的关键阶段，也是培育各种能力的关键时期，所以具有极端重要性，因此，极需在这个阶段做好调理和修炼。
先天不足、快速成长的管理滞后、因人设事和组织功能缺陷、组织逆境商（AQ）缺陷、组织情商（EQ）缺陷、组织智商（IQ）缺陷等十三个方面的缺陷是该时期的典型问题。
第三章
七层修炼：从成功走向卓越
3．1 卓越公司成长纹理
企业的真谛是追求长寿而且高质量地活着，即追求长盛不衰而且业绩优良。作为有着远大追求目标的中小企业决不应该以“我很小，但是我很潇洒为借口而放弃对于卓越公司成长基因的修炼。
3．2 各类公司七层修炼模型
这个金字塔形的层级修炼模型共分七层，企业修炼到不同层级则达到不同的境界。越往深层次
，修炼的内容就越软性和离企业的终极成果越间接。
我们把那些能进入第四层修炼的公司列为“优秀公司”，把那些能进入第五层修炼的公司列为卓越公司，把进入第六层和第七层修炼且修成正果的企业列为顶极公司，即卓越大公司。
3．3 从学步期到青春期的调理和修炼
本节提出从学步期到青春期的五大调理和修炼模块：
第一调理和修炼模块；企业家追求的升华
第二调理和修炼模块：企业家人格魅力的培养
第三调理和修炼模块：“义聚+利聚”立体激励机制的建立
第四调理和修炼模块：“时钟机制”的建立
第五调理和修炼模块：人力资源从势能到动能
第四章
义聚利聚：树起理念杏黄旗
4。1 “义聚”：天下精英共图大业
中国古代的农民起义都懂得利用“义”字来凝聚天下豪杰，起事前首先确立一个口号，才师出有名，这个口号就成了凝聚农民军的理念。最讲刚性制度化管理的西方企业恰恰在人本性管理、采用精神理念激励做得很好，而我们的中国企业却把我们老祖宗做得很好的传统全给丢了
理念能做多大，公司就能做多大，把追求伟大公司作为追求目标的企业家，是到了行动起来，理直气壮地树起“理念杏黄旗”的时候了。
切忌把一些不切实际的甚至落后的观念、把一些阶段性的战略策略或把一些创业者偏狭的个人嗜好作为核心理念来推崇。
一个企业不必刻意追求一个伟大的、正确的理念，而要切合自身实际，确立一套能凝聚和激励员工的理念，并贯穿渗透下去，形成一件在竞争中取胜的利器。
企业的理念或核心思想应是企业里永远坚持的、任何时期或任何环境下都不变的一些原则。如果一些随着企业不同阶段发生变化的观念或做法，那就不成其为理念。
4、3
著名公司理念荟萃
这些理念就象地平线上的指路明灯，指引着这些著名公司走向卓越。
把公司里一些原先处于弥漫状态的“只可意会、不可言传”的理念氤氲经过升华和提炼，形成书面上的理念表述是较容易的，最难的是理念的灌输和渗透
理念渗透需要狂热。一个人若不拥有一种狂热，那他的作为也将是有限的。
向来比较实在的国人在文革中被鼓动起来的那种狂热却是世所罕有
。这种狂热要是被用在正事上那该是多大的威力。
4．5
人力资源：从势能到动能
一个渡过了学步期的公司，哪怕它在五年内不增长，但却夯实了基础，造就了人力资源势能优势，那么你还是能最后取得竞争的胜利。
与社会精英嫁接是快速营造人力资源势能的捷径，我们应该开阔心胸，容纳百川，小心地找到与社会精英们的观念均衡点和结合点，学会与社会精英们相处。只要度过与社会精英们的磨合关，那么你很可能就是未来竞争的胜者
人力资源势能建立的一个关键点是建立“萧何机制”和“韩信机制”。
立体激励机制即建立以“义聚”+“利聚”为核心的激励机制。“义聚”即以企业文化、精神理念凝聚和激励人才；“利聚”即以科学合理的利益分配机制凝聚和激励人才。通过“义聚”+“利聚”的最佳协同效应建立一套立体性多元化的激励机制。
第五章
时钟机制：大公司运行帷幄千里
具有一种伟大的设想或者成为一位有性格魅力、高瞻远瞩的领导人就相当于“告诉人们现在是什么时间”；而建设一家能经历一代代领导人和许多种产品盛衰过程的、永远充满活力的公司则相当于“制造时钟”。目光远大的公司倾向于时钟制造者，而不做报时员。
5．1
集团化管理的困惑
如何选择一种最佳的、适合集团公司的管理模式？集团公司（或总部）与下属子公司的管理关系和边界如何确定？如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点？我们把这些问题归结为集团化管理模式的选择和运行机制的设计。
从U型管理模式到H型管理模式再到M型管理模式
改进的M 型管理模式是在M型管理模式的制度框架下润之以东方哲学精神的人本管理，强调理念统合。即倡导一种富有强大凝聚力的企业理念和精神体系，达到“人和”，从而使M型管理模式得到最佳的运行。
在改进的M型管理模式下，通过理念统合求得人和，在充分的信息支持下达到科学决策，集中运筹整个集团的资源，使人、财、物达到最佳的配置，进而通过指导、协调、控制和服务，使子公司或事业单位的“产、供、销”等经营活动达到最佳状态。
这些管理系统在一定程度上纵向延伸母子公司之间，按权责划分在母、子公司层次上各形成相应的管理内容。按其功能不同，每一项管理内容在母、子公司二级的管理强度和密度各有不同。集团公司的管理强度和密度主要体现在“六个统一”的管理内容中，前“五个统一”的内容将实行指令性管理，“五统一”以外的管理内容则实行服务性、松散性和指导性的管理。
5．5
大公司运行与管理精细化
改进的M型管理模式追求管理的人本化、系统化、专业化和精细化的结合。
精细化管理的前提是合理界定母、子公司管理关系，进一步细分各部门的职能和岗位职责，并使这些职能和职责协调运转。精细化管理的基础是管理的专业化，它要求公司的各职能部门都要追求专业化管理。为保证各部门职能和职责能最佳地发挥，还需建立对各部门各岗位的考核，这是管理精细化极其重要的一环。
若把管理的人本化、系统化、专业化和精细化都发挥得淋漓尽致，那么，改进的M型管理模式就渐入佳境了。
第六章
核心能力：苦修终成正果
6．1
核心能力和长盛不衰
在世界大公司的茫茫星空中，何时能有一批中国企业发出耀眼光芒？我们要从“核心能力”中寻找答案。
核心能力修炼是七层修炼模型修炼的结果或延续，是对卓越大公司36
条成长基因修炼和对中国企业在学步期走向青春期存在问题克服的有机结合，是更高层次上的修炼
6、2
核心能力的识别
要让超凡企业家的洞察预见能力延续到组织中去，就应在改进的M型运行体系中构建敏锐的情报信息接收系统及机遇和威胁的预警系统
二、
战略企划能力
一个公司形成核心能力后就拥有一种内在的功力，就如一个人拥有谋生的本领和实现价值的智慧和知识体系。而战略是核心能力的发挥，核心能力只有通过战略的施展才能发挥威力，
就象一个武林高手通过施展绝招而致胜。战略是企业为实现阶段性目标而采取的措施，它随着企业的不同阶段和环境而不断作出调整。而核心能力一旦形成，在一个相当时期内是稳定的，它是施展战略的基础。一个公司不具备雄厚的核心能力，就不可能施展具有强大威力的战略。
核心技术是构成核心能力的最核心的部分
核心产品往往是一个或几个产品系列，它们可能是由核心技术直接延伸的产品系列，或者可能由一个或多个核心技术支撑纵向延伸形成几大支柱产品后，再通过市场相关的横向扩张形成更广的产品系列。这种由技术相关结合市场相关的产品多元化模式我们称为“T型”产品开发模式
四、市场网络和市场操作能力
五、娴孰的独特运作技巧
六、政治和社会资源
七、品牌和企业形象
至此，目光远大的公司已完成了从核心能力修炼到核心能力形成的过程，它已拥有了各方面的能力。此时的目光远大公司已成为一代宗师，举手投足间都具有大家风范。现在该是核心能力发挥的时候了。
核心能力发挥和不断的战略策略成功施展，其累积的结果将是一个卓越大公司横空出世。