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                              （第 八 期）

《七层修炼》选载

  七层修炼连载之九：

     第二章    从学步期到青春期：中国企业大诊断 

巡视卓越大公司的成长基因固然精彩，检视走向卓越的瓶颈因素也必不可少，尽管揭短会令人不快，但我们必须面对。

2．1  忧虑从何而起？

    要研究中国的企业，我们不得不把眼光先投向民营企业。

在作者六年的企业任职经历中，即有国内最好的民营企业，又有优秀的国有企业。相对于国有企业，民营企业确实积累了不少优势，这种优势主要体现在机制和企业家精神上。由于中国的经营环境已经发生了“从短缺经济到过剩经济、从计划经济到市场经济、从无序竞争到规范竞争、从国内竞争到国际竞争”的深刻变化，这里笔者提出这样一种忧虑：民营企业若继续凭借这种机制和较原始的精神所支撑的优势究竟有多强？继续发挥这种优势的空间有多大？如果国有企业通过机制的改造也拥有了这些优势，那么民营企业如何面对拥有相同的软件优势，又拥有资产存量、科技力量、人才潜质等方面硬件优势的国有企业的竞争呢？笔者并不偏心于国有企业或民营企业。更深的忧虑是：即使是软件优势趋于接近的国企和民企携手共同对外，那么，我们这些拥有落后装备和原始理念的民族企业又如何面对既拥有强大资金、技术和人才力量又拥有娴熟而规范的竞争技巧的跨国公司的竞争呢？

硬件可以通过软件的加强得以提高，本书仅把注意力集中在软件因素方面。中国企业在软件方面肯定缺少一些东西，那么，软件方面到底存在一些什么问题呢？

    为了深入分析民营企业所面临危机的根本性原因，从根源上理解民营企业进一步成长的机理，让我们一起了解一下企业生命周期。美国著名管理专家爱迪思在其经典名著《企业生命周期》内把企业的生命周期划分为九个时期，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚早期和官僚期、死亡期，企业在其生命周期各个阶段各有不同的特征和问题。虽然爱迪思《企业生命周期》理论的考察对象是美国企业，但对中国企业也是具有广泛的适用性。中国的民营企业大量地诞生于改革开放后的1980年代和1990年代，而中国的国有企业通过改革改制成为市场主体的真正企业也就是1990年代以后的事，所以中国企业的出生年代都惊人的相似，年龄大多在10岁左右，从中可基本判断的是，中国企业目前大多处于学步期与青春期之间，即正从学步期走向青春期。作这样判断的依据并不仅仅是企业的年龄，更是从其特征，比如没形成管理体系、企业文化未成型、经营运作幼稚等。当然，肯定还有处于从学步期到青春期以外的企业，但我们关注的主要是从学步期到青春期的企业，他们占了中国企业的绝大部分。这个阶段也是企业发展的很重要的阶段。人，只有顺利健康地走过青春期，才能长大成人，企业也一样。

从学步期走向青春期是企业文化、管理体系和经营模式成型的关键阶段，也是培育各种能力的关键时期，所以具有极端重要性，因此，极需在这个阶段做好调理和修炼。

调理和修炼一词常见诸于武侠小说中，那些武林中人在习武时，总是要先做好许多调理和修炼，才能学各种绝招，才能成为武林高手。看过金庸《射雕英雄传》的人想必对郭靖这个人留下深刻印象，在他最初师从江南七怪时，无论教者如何用心、学者如何努力，武功总不见有大长进，这都是由于“教而不得其法、学而不知其道”的缘故。直到有一天遇到传真七子之一的丘处机，得其真传，武功才得以如飞的长进。丘处机传授郭靖武功时，并不从一招一式入手，而是先教他如何站立走步，如何打坐睡觉，如何呼气纳气等，此即为调理也，此后再进入内功的修炼。后来得北丐洪七公的真传，这种调理和修炼又是进入另一层次，武功又是进入了另一境界。

要想在学步期到青春期做好调理和修炼，就必须先对该阶段企业的特征和所存在的问题有个较清晰的认识。爱迪思对学步期和青春期企业的特征和存在的问题作了很详尽的描述，有兴趣的读者可参阅中国社会科学出版社出版的《企业生命周期》。虽然爱迪思所述的问题对相同时期不同国度的企业存在普遍性，但中国的企业到底具有独特性。作者多年在各种企业任职和作咨询顾问，对中国企业尤其是民营企业（在此指与国有企业相对立的概念，但不包括外资企业和以外资为主的合资企业）在这个阶段存在的问题有较为深切的感受和认识。大致历数一下，在学步期走向青春期的中国民营企业在不同程度上存在以下的问题：

先天不足

    ——产业和产品的制约

    ——地域和文化的制约

    ——融资渠道的制约

快速成长的管理滞后

被动的销售导向，缺乏营销体系

因人设事和组织功能缺陷

薪酬体系和激励机制缺陷

创业者陷阱和家族陷阱

    ——没有老板推动企业就无法运行

创业者素质的制约

——人格的制约

——观念的制约

——追求目标的制约

——能力的制约

机会主义，企业缺乏长远连续的规划

各种内部冲突

    ——“老臣”与“新人”的冲突

    ——老板与职业经理人之间的冲突

    ——创业者与公司的冲突

    ——集体目标与个人目标的冲突

组织逆境商（AQ）缺陷

 组织情商（EQ）缺陷

 组织智商（IQ）缺陷

七层修炼连载之十：

2．2  体系和功能缺陷

  1．先天不足

中国的民营企业是在改革开放的特殊背景下象雨后春笋般地诞生的，许多老板也许连自己都搞不清楚怎么在一夜之间发了，在无多少思想准备和物质准备的情况下这个“企业婴儿”就诞生了。这样的结果企业难免会产生先天不足，存在许多缺陷。具体表现为首先角色的变换滞后，企业的老板也许从一个农民或一个技术人员直接转变为企业家，但观念，处事方式或管理仍停留在农民或技术人员阶段，对于作为一个企业家心理和知识准备不足，对于挖了“第一桶金”后下一步企业如何走心里没数。其次，不象国有企业或外资企业那样一开始就把产品、技术、市场、人才、资金、管理体系等因素都安排好了，而我们的民营企业的创业基本上是依靠一个偶然的信息，在短缺经济的一个市场空缺中依靠零星的技术生产几种国有企业不生产或国有企业满足不了市场的产品，没有成班的技术专家、成批的人才、充足的资金供应、成型的管理模式等安排。

民营企业先天不足主要表现在以下的一些方面：

·产业和产品的制约

由于民营企业一开始就在市场的夹缝中生存，拾遗补缺地在一个小行业里生产着一些国有企业不屑于生产的小产品，如纽扣、拉链、主机配件、塑料制品等，而这些小行业又是一个充分竞争的低门槛行业，市场容量小，不足以支撑大公司的形成。

·地域和文化的制约

民营企业往往都带有明显的地域特征，存在着浓重的地域文化，这种地域文化也影响着企业文化。他们依靠当地的良好关系，获得诸如资金、劳动力等稀缺或廉价资源，享受着当地政府的特殊优惠政策得以发展。而一旦离开这个地域就得不到原先的资源、特殊的优惠政策，也不能融入到其他地域的文化，这也是众多民营企业在区域扩张上纷纷失败的原因。

·融资渠道的制约

由于特殊的历史背景，受到资金市场、资本市场的歧视，许多民营企业的融资渠道仅限于自有资金的积累。后来对民营企业的政策有许改变，但融资渠道也只有银行贷款的单一渠道，很少能利用创新的多元的金融工具。

这些先天不足只能依靠企业家自身素质的提高逐步后天弥补。

2．快速增长下的管理滞后

民营企业一开始都以惊人的速度增长，到了学步期仍然如此，企业家成天忙于具体的经营，以致于无暇顾及经营机制的理顺和管理体系的建立。一开始由于企业较小人员较少，企业家依靠其惊人毅力和超人的精力，依靠人治来安排和管理一切，这样的管理方式随着企业的长大将会陷入一片混乱，快速的成长将难以为继。

这种管理滞后的具体表现为：

·缺乏系统化的设计

企业里缺乏必要的组织构架，部门和岗位职责不清，员工不知道自己该干什么和不该干什么，这样也就难以判断员工做得好与不好，无法建立考核评价体系。而许多民营企业偏偏还要在此时不问青红皂白地提出要建立“扁平化组织”。

·缺乏专业化运行·

由于人员素质缺陷，各个岗位都不具专业水平，工作就总是到不了位。我们经常发现，在许多民营企业里，财务部和人事部（或财务人员和人事主管）仅仅在月底和月初很忙，因为月底财务部要出报表，月初人事部要发工资，可是除月底和月初外这二个部门（或这二部分人员）都闲着没事做，也就是说财务人员和人事管理人员除造报表和发工资外，就不知道自己该干或能干另外的什么事了。事实上，一个公司的财务和人事应该是永远有干不完的事，造成很闲无事做的原因倒并不是没责任心，而是专业水平所限不知该干什么和能干什么罢了。

·缺乏精细化操作

由于缺乏专业性导致各岗位工作总是浮在表面不能深入下去，不能落到实处，也就做不到工作的精细化，所以效果总是出不来，比如说想建立考核评价体系但总是建立不起来，考核就流于形式。又比如老板想知道某种信息，但下属总是只作一点表面化的调查或仅凭道听途说就提交一份空泛的调查报告。另外，工作越是精细化就越要求员工用心思付出艰辛的劳动，但人总是有惰性的，由于管理体系缺陷，未能建立起一套严密的追踪督查和考核评价体系，自然也就难以使各个岗位的工作精细化了。

·缺乏必要的管理制度

有许多民营企业由于一直以来习惯于人治，在管理制度上是一片空白。也有些企业通过一些途径搞到别的企业的管理制度想照样画葫芦，结果是不切合本企业实际实施不下去。

我们时常听到“经营管理”这个词，经营虽经常相伴管理一起出现，但“经营”与管理还是有区别的，经营的本质是如何把投入变成产出而且尽力提高投入产出率，而管理则是如何使经营做得更好的保证体系。可见，经营成果是目的，而管理是达成经营成果的手段。管理不能离开经营而存在，不能为管理而管理，但经营也离不开管理，离开管理，经营的翅膀就飞不远。经营与管理的最佳关系是，经营要走在前面，管理不能超越经营而适度滞后于经营，否则就是为管理而管理，但管理不能滞后于经营太远而应适度跟上，否则管理就成了制约经营的瓶颈了。1997年前的巨人公司和三株公司是经营能力很强而管理很弱的典型。虽然，人们对巨人公司和三株公司在1997年初的事故提出了各种原因分析，尽管各种分析各有各的道理，但最大的病因是管理滞后是无疑的，而且这个病因恰恰最不为当时的企业家所认识到。也许，东山再起的史玉柱这一回已意识到这一点，适时地建立起管理体体系，本人在前一本书《大公司之梦》也已经判断过巨人能东山再起。

最健康的公司是那种经营适度超前于管理而管理又能适时跟上经营的那类公司。本人所任职的上海共图企业管理咨询有限公司的兼职专家有来自于联想和海尔的，据他们的分析，联想与海尔应该是典型的管理适度跟上经营的公司。共图咨询公司的专家中曾有来自“红桃K”和三株集团的，比较于当年的三株公司，“红桃K”有一批高学历的专业管理人员，有完整的管理制度和管理流程，有完整规范的部门描述和岗位描述，有成套的理念表述和较成型的企业文化，所以在别的保健品企业“普遍短命、纷纷不行”的情况下，红桃K仍能稳健快速地增长，而且已经持续了十多年的增长了，这对于一个保健品企业来是够健康长寿的了。本人所任职过的万向集团也是一个最典型的经营与管理达到最佳地互动的企业，现在有一种说法是“学管理到海尔”，但本人则感觉到万向的管理一点也不逊色于海尔，只不过是缺乏总结罢了。

目前有一些非常优秀的明星企业仍潜伏着管理明显滞后经营、以后最终会被管理短腿所拖累的危险。某著名食品公司依靠成功的广告策略在很短的时间里进入了全国行业前位，现在每年仍以45%左右的速度增长着，但本人深为该公司严重忽视基础管理、战略管理和企业文化建设而忧虑，该公司目前的增长过份地依赖着营销这条长腿的拉动，当管理、战略、企业文化等短腿严重拖累经营时，营销这条长腿的拉动终将会累垮。据说，该公司的掌门人对任何哪怕是明天有用而今天暂时无用的话题都一概不感兴趣，如果你试图跟他去谈关于战略、管理、企业文化，你肯定会碰一鼻子灰。建设和经营人造景点最成功的S集团老板王火（化名）与其说是一个企业家，倒不如说更多的是一个艺术家。在一次与笔者的漫谈中，王董事长津津乐道其如何亲自搞景点设计，自己储备的土地如何的增值从而导致其资产如何如何地增值等。但当谈到管理时，王董事长却说道：“我在公司里从不管理，S集团在近几年里也不需要管理”。听到王董的这一番话，笔者除了吃惊外，只能认为“也许艺术家与管理专家对管理的理解不一样罢了，一个企业怎么会‘不管理和没有管理’呢？”笔者在此丝毫无意于贬低这二个优秀公司，我对这二个优秀公司及其杰出的老板都由衷地崇敬，在这里写这二个案例除书情需要外，也希望这二位董事长能看到笔者正在写的这本书，对他们所潜伏的危机有一个提醒的作用，让他们意识到危机（对了，明天就给他们传去我的那幅中国企业七层修炼图）。

民营企业进入从学步期走向青春期的阶段，建立较完善的管理体系已经是势在必行了。上海共图企业管理咨询有限公司在为浙江的一家民营企业作管理咨询时，那位当过副县长的董事长对我们说：“当初创业时，企业包括他儿子、女儿、女婿等只有二十来人，销售也就几百万，他一个人完成能管过来，后来人员增加到一百人，产值达到三千万时，他和儿子、女儿、女婿也能管过来，每天早上他站在厂门口迎接着工人来上班，傍晚站在厂门口看着工人们下班，他能记住每个工人的名字，能看得出每个工人的脸上表情，是心情好的还是不好的，若是心情不好，他会找他们谈心，了解原因，若是家庭等原因，他会帮助解决。但是，到了这位董事长通过《大公司之梦》找到我为其作咨询顾问时，公司在短短的六年时间里工人增加到了五百人，销售产值达到了一亿，他说他再也不可能记住每个工人的名字，也不可能观察到每个工人的情绪而找他们谈话了，靠他一个人唱独角戏显然已经是力不从心，而且由于近几年的管理欠帐遗留下很多问题，已经是危机四伏了，于是他们想到了请管理咨询顾问。共图公司从其历史遗留的问题入手，帮助其理顺家族中模糊不清的产权问题，这是问题的症结所在，进一步建立起股东会、董事会、监事会等必要的治理机制和决策体系，进而在此基础上重新构建组织结构（包括部门设置、部门功能职责定位、合理而必要的岗位设置和人才聘用、必要的岗位描述等），建立起规范的薪酬体系和考核评价体系、财务管理体系、营销管理体系等。这个咨询案例虽然是共图公司的一个小项目，但却具有非常重要的典型意义。

3．被动的营销向导，缺乏营销体系

由于目前大多学步期—青春期的民营企业诞生于从计划经济羞答答地向市场经济过渡的短缺经济时代，只要生产老百姓需要的东西就不愁卖不出去，著名的浙江传化集团最初在其家里利用二只大锅生产出来的液体洗衣皂就是依靠父子俩推着三轮车挨家挨户一勺一勺卖出去的，就这一勺一勺勺出了今天传化这个资产、销售都逾10亿元，横跨日用化工、精细化工、现代高科技农业等产业体系的颇具知名度和美誉度的企业集团，但当初传化的那种销售方式跟今天这个令人敬仰的传化集团对照确实不可思义。

由于在短缺经济时代产品不愁销路，只要稍作推销或有时依靠一、二个点子搞几次促销活动就能把产品卖出去，所以营销观念一直未能在民营企业中很好地建立起来。虽然各种关于营销的书籍充斥于书店的书架上，但在经营环境已经发生了巨大变化的今天，企业竞争已经从商品竟争到营销竞争再到企业文化、品牌文化竞争，许多企业仍停留在推销观念和推销阶段，有些企业虽大谈营销，但也仅仅把营销理解为是广告策划和搞几次促销，而对于象营销战略、超前的产业和产品规划、客户和竞争对手档案建立和开发、销售网络设计、销售渠道设计和管理、销售人员的控制和激励、人员促销规范、竞争情报系统的建立和开发等系统的营销管理体系就无从谈起了，有些企业虽也作一些市场调查、建立客户档案等营销工作，但却是很粗浅、很不规范，该有的信息没有，没用的信息又是一大堆，基本上起不到对营销的决策依据作用。

由于中国企业营销的缺陷，毫不知觉和眼睁睁地被可口可乐、宝洁、联合利华、松下、索尼、柯达、富士、肯德基、麦当劳等跨国公司吞食了大半的饮料市场、洗涤护理市场、家电市场、摄影市场和快餐市场。

4．因人设事和组织功能缺陷。

由于中国的民营企业大多依靠家族创业，家庭成员是最初的创业人员，随着企业的发展壮大，亲戚朋友加入到企业，进而亲戚的亲戚、朋友的朋友加盟到企业，这种裙带式的管理关系在中国当时那种民营企业得不到应有的法律保护、人们的职业道德普遍不如意、职业经理市场严重短缺的特殊时期，为了降低管理和工资成本、降低道德分险、提高企业凝聚力是一种必要的选择。如果家族、朋友及其关系圈有足够的能人和贤人，则这样的企业人员结构也不是什么大问题。但往往是亲戚朋友生态圈里能人贤人资源有限，于是这样的人员结构成了制约民营企业进一步发展的瓶颈。

在许多家族企业中，家庭成员、亲戚占了公司绝大多数的关键岗位，如让兄弟管财务、让小舅子来采购、让姨夫负责销售，后来需要人管人事，那就让姐夫负责人事吧。由于往往这些亲戚并不具备管理企业的专业能力，于是这些由他们把持的职能往往得不到充分的发挥，财务部就成了记帐部，而且帐目漏洞百出；小舅子负责的采购回扣倒是少吃了，但由于缺乏专业性和充分的信息渠道，达不到最佳的采购，由此造成的质次价高的损失可能远高于专业采购过程的回扣损失；姨夫负责的销售部可能一片混乱，他们只知道如何上门推销和盲目做广告，根本谈不上建立营销体系，营销功能则是千呼万唤不出来；姐夫管的人事部除了保存一下聘用人员的聘用合同，保管一下聘用人员的简历、身份证复印件和学历证书复印件等所谓的档案资料，每月发一次工资，其他就不知道该做什么了，人力资源开发和管理则无从谈起。

这样的人员结构除看上去似乎已建立起来的部门其功能不能充分发挥外，由于专业人才的缺乏，企业发展到今天所必需建立起来的营销体系、激励机制体系、战略管理体系、信息情报管理体系、企业文化体系等功能始终得不到培育，而且老板可能也并不明白哪里存在缺陷、该培育哪些功能和建立哪些体系，只是总觉得存在某些不妥。连著名的万向集团也仅在1993年下半年本人进入万向时才在发展部增设战略规划和信息管理职能，人事管理则是后勤保障部的一项附属职能，保障部撤消后该职能又划归办公厅。直到1995年才设立单独的人力资源部。从1993年下半年到1999年上半年，在本人任职于万向集团期间，从未放弃过对“重视企业文化建设，重视立体性激励机制建设”的呼吁。记得1994年底在万向集团的年度经济工作会议上，本人尖锐地提出万向集团激励机制存在的问题（尽管万向的激励机制与别的企业比已是很优秀），并提出如何改善激励机制的设想，可就是这样的提议也被认为是不调和音，尽管鲁冠球主席和伟鼎总裁对此深有意识，但当时的会议主持人之一却抢白道“万向不存在激励机制，激励机制掌握在自己手上”。这样的抢白让笔者颇感吃惊，也许激励机制一词在1994年时还比较新鲜，也许这位主持人以当时的认识水平尚未对“激励机制”一词有较准确的理解。这样的场面若得伟鼎总裁大发其火：“提激励机制有什么不好，你们居然要这样冷嘲热讽！”而事实上，这位年轻的主持人在当时而且现在也是万向的最优秀的忠心耿耿为万向立下重大贡献的经理之一，本人对他也是非常尊敬，会上的争论本是正常，笔者在此写这位经理丝毫没有贬低他的用意，而只是仅仅想表达，在全国民营企业顶尖的万向集团在当时的人员素质状况下对长远软性修炼因素的看法和态度尚且如此，可见芸芸众生的一般民营企业离卓越公司成长基因的修炼道路是多么的漫长。

再说企业文化，本人当初在万向担任发展部总经理期间，不仅要对万向战略规划、组织结构优化、管理创新等提出切实方案，而且还应对组织的软性功能培育等超前性的问题提出建议和方案，而据本人那时对万向的观察和研究，万向在经营、战略管理、资本运作、产业培育、基础管理、流程管理等都已经做得很优秀，但总觉得企业文化是一个瓶颈因素。虽然经过二十多年的发展，万向事实上已存在了一种很浓的企业文化，但这种企业文化是在当时有缺陷的时代在有缺陷的人员结构下自然形成的，这样形成的企业文化自然也存在缺陷。本人总觉得，要是万向的企业文化能得以去芜存精，得以矫正和升华，那么万向必将更加卓越，必将能以更快的步伐走向世界级大公司之列。但也许是当时的时机不对等什么原因，我和鲁伟鼎总裁共同制订的资本运筹模式、风险投资方案、建立国家级技术中心、五大产业布局等战略方案都能得到接受并得到顺利实施，而唯独反复提出的建设企业文化方案总遇到强烈反弹而不被接受，甚至听到“企业是搞经营的，不要老提什么文化”这样的声音。鲁伟鼎总裁比我更加审时度势，让我暂时不要提“企业文化”这个词，而改用其他提法。可见在那时，若在其他的一般民营企业里提企业文化将会是一种什么结局呢？让我感到欣慰的是到本人于1999年离开万向后，在2000年的《万向报》上我首次看到公开的企业文化提法，而且在此后的《万向报》上连续10多期刊登介绍企业文化的文章，而且此后《万向报》掀起了一个如何建立企业文化的大讨论。

由此可见，在民营企业里，推动软性功能的培育和修炼是多么的难，是需要多么的耐心！但民营企业若长久的拒绝软性功能的培育和修炼，那是断难成长为卓越大公司的。希望有更多的人士能向企业家呼吁对培育和修炼软性功能的重视，这是中国企业之幸！

5．薪酬体系和激励机制缺陷

大多民营企业由于老板唱独角戏以人治来管理企业，对于企业人员谁拿多少报酬大多由老板说了算，人事部门或财务部门按老板的旨意发放工资。这种薪酬方式在企业初创时由于大家都是亲戚朋友，多多少少一般也不会计较。企业大了，人多了，人的成分也复杂了，大家再也不会对谁谁谁拿多少多少不计较了，原先那种由老板随意确定人员工资的方式肯定是不灵了。有些民营企业随着企业的发展，需要引入高学历的专业人员，由于缺少一个能确定什么人能拿什么水平薪酬的自动解释机制，于是就采取一对一的谈判来确定工资。我认识的一家民营企业先引入一个国内大学毕业的博士，谈好月薪是4000元。后来又引进一个归国博士，谈好月薪则是6000元。后来国产博士知道归国博士平白无故比自己高2000元，心里即愤愤然，认为归国博士并不见得就比自己强，也不见得比自己更能发挥作用，凭什么就要比自己高出2000元呢，于是国产博士选择一走了之。归国博士也觉得自己是从国外得的博士学位，回国到你企业服务，对于拿6000元的月薪也是不大满意，后来由于企业的老员工老是不配合，归国博士一时很难发挥作用，走了。

民营企业的薪酬缺陷还表现在对于不同类型的人员缺乏相应的薪酬管理手段，他们对操作工按件计酬或按时计酬，销售人员按业绩提成的薪酬管理方法可能显得得心应手，但对于管理人员、技术人员的薪酬管理就显得力不从心，往往简单地采用按职务高低相应的行政级别来确定工资。只要有职务就可以拿较高工资，要是无职务，那无论你素质多高，岗位多重要，都只能是低工资。但是企业里的职务总是有限的，而且大部分职位往往被家族成员所把持，那么那些没具体职务但又需要很高素质的专业岗位或技术岗位又如何激励他们和留住他们呢？

民营企业薪酬缺陷的另一体现是薪酬不是基于对员工业绩和表现的考核评价，由于缺乏一套系统科学的考核评价系统，或者虽有考核，但流于形式，不实用，所以就难以判断谁干得好谁干得不好，因而也难以科学地确定谁该拿多少，谁又该拿多少，拿得多的人认为自己拿得不够多，拿得少的人又会愤愤然地说：为什么我拿那么少，他拿那么多？于是内部份争就难以避免了。老板常常会被这种纷争扰得不得安宁，极大地影响其全身心地投入经营。

如果说有些企业能较好的处理工资性的薪酬管理的话，那么对于大多数民营企业来说，采用期权股权等长期性的激励则基本上是空白。

薪酬是激励机制的基础，而激励机制则是多元化立体性的。对于许多民营企业来说，也许能较好地处理薪酬等方面物质性的激励，但却严重地存在着激励机制单一的问题，在企业文化激励、共同愿景激励、企业氛围激励、发展机会激励等软性的、深层次的激励措施则是空白，这样反过来也会大大地影响薪酬物质激励的效果。

6．创业者陷阱和家族陷阱

由于创业初期，创业者唱的是独角戏，或由家族成员把持了关键岗位。企业大了，还是延续着这种独角戏和家族管理的惯性，不存在授权和分权，也未培育起适应新阶段的组织功能和必要的管理体系，下属也在具有惊人精力和超凡能力的老板的阴影下，习惯于一切老板说了算，一切推倒老板身上的思维方式，养成了不会思考、不会创新、不冒风险、不会解决复杂问题的惰性。老板还是象一个救火员，成天忙于具体事务，连买一点办公用品、买几把扫把这类的事都要亲自审批。有时老板想授权，但由于对下属不放心，一切信息装在自己脑子里，又不敢授权。不授权，下属的能力又得不到开发，他们永远不会拥有行使权力所需的资讯，于是老板就更不敢授权。而对于外面引进的新人就更不敢授权了。这样就形成了一种恶性循环，陷入创业者陷阱和家族陷阱。大大小小的事没有老板推动就无法运行，老板外出一星期，内部就可能一团糟。

有些具有较远大目光的民营企业家，意识到家族陷阱的危害想打破家族陷阱，于是引入外部精英，担任企业的副总经理和部门经理之类职位。但打破家族陷阱谈何容易，企业内部一个小小的看上去没职务的采购员小舅子，也许一句话就可以否决外来的副总经理，小采购员的权力可能比副总的权利还大。

7．创业者素质的制约

1995年中国正式参加“世界经济论坛”和“瑞士洛桑国际管理发展学院”的国际竞争评价以来，中国企业家状况有了数量化的测度，从中可以看出中国企业家状况存在的主要问题。从1995年至1997年3年评价结果看，中国企业家状况存在的问题没有改变。

下面我们以1997年最新的评价来看看中国企业家状况的两个方面的问题：

a、1997年中国企业家创新的综合素质水平列世界46个主要国家的第41位。

b、能胜任的高级管理人员及开发市场的素质能力列第46位（最末一位）。

C、管理人员的国际经营经验列第40位。

d、从管理的绩效结果评价看也是很差的。如新产品进入市场的时间列第46位（最末一位）。

e、产品价格质量比市场竞争力列第44位。

f、质量管理水平列第30位。

由此可见，中国的企业家素质状况是非常差的，严重影响了中国国际竞争力的正常发展与提高。

再从企业家队伍形成状况看也是有很大问题的。例如，

a、1997年中国称职工程师满足程度评价在世界46个主要国家中列第45位（倒数第二位）。

b、人才流动和适用竞争挑战评价列第46位。

C、教育体系适应产业竞争发展需要评价列世界第40位。

d、经济知识文盲率严重程度列第41位。

e、社会价值观对竞争力的作用的评价列第34位。

对于中国民营企业的创业者的素质来说，除以上的一些普遍性的问题外，还存在以下的一些特殊性问题

·人格的制约

由于民营企业家大多只擅长于领导和管理自己的家族成员，或受家族成员同化了的非家族人员，以及简单的体力劳动者。而对于具有较高素质的、个性较强的、不归顺于家族的精英人员即缺乏人格影响力，从而就很难凝聚一批精英人才同创大业。象当年洛克菲勒那种一方面不择手段搞垮竞争对手，另一方面又以极大的胸怀吸纳这些曾是凶恶的敌人成为自己得力的助手那般的人格力量则是极其难觅。

·观念的制约

由于受环境和过去成功模式的影响，导致了相对狭隘的观念，很难接受一些新的东西，总以为自己过去成功的经验是普天之下适用的，存在极严重的经验主义的倾向，对一些新形势下的创新思想总有一种天然的排斥。

·追求目标的制约

许多老板最初办企业的目标就是为了脱贫致富。当达到这个目标后，就受小农经济小富即安的观念的束缚，追求目标没得到升华，没有完成“从脱贫致富到追求事业和市场权力，从业主、小老板到企业家的目标变换，从而也就更谈不上对卓越公司的追求。

·能力的制约

由于知识面、信息吸收能力和吞吐量、学习能力、人脉关系等影响，始终停留在精明、勤奋、直觉、大胆等能力结构上，对于复杂的市场形势的驾驭能力，高层次上的洞察预见力、战略思辩能力等即显得比较弱。

企业家状况包括两个主要方面，一是现有企业领导所具有现代企业家素质水平的状况；二是产生现代企业家队伍的基础工作状况。

 美国哈佛大学著名管理学教授约翰·科特按照现代企业家素质的内涵要求，提出企业家应具有懂现代技术、懂现代管理、有国内外的经营经验、善于运用归纳思维和统计方法进行现实观察、分析与研究发展战略的能力的人才。用中国的习惯说就是企业经营发展的“帅才”。企业家既要总揽内部全局，又要总揽外部全局，尤其要处理好这两个全局优势互补、带动调整、动态成长的战略选择。

 中国企业家状况的严重问题是一个历史性问题，主要是受长期计划经济活动方式的影响。在长期计划经济过程中，国有企业里培养了一些长期缺乏市场运作训练、观念陈旧落后、无进取心、专业细化、知识面窄、知识僵化、无创新能力、无世界发展前沿竞争式的人才。这一代再通过专业细化和灌输式教育方式传导下去，导致上述问题较长时间难以调整和解决。 而在向市场经济过渡期间，由短缺经济环境造就的一批民营企业家,他们往往在某方面具有非凡能力,但由于历史原因,他们面向现代经营的综合素质急待提高。当然，他们当中有很多优秀者，但占的比例比较小，形成不了气候。而那些进入高等院校殿堂的优秀分子，他们争先恐后地往“红路”（当官）和“黑路”（做学问，因博士帽是黑色的）上挤。在培养惰性的体制下，这些优秀分子大多成了惯于一张报纸一杯茶的“废人”，或成为脱离市场搞科研和学问的“学问人”，他们就象养尊处优的猫，失去了逮耗子的能力。《经济管理文摘》98年第21期摘引了吴稼祥先生的一篇文章叫《体制障碍还是人格障碍》，他把中国企业风云人物马失前提的原因归结为人格障碍而非体制障碍，指出“有多大人格，办多大企业”，这观点给人以耳目一新。但我们要问，我们国人难道都是人格低下吗？造成企业老板人格低下的原因是什么？这恐怕还得从体制上找原因，是体制造成了“人格伟大”的人进不了更能为社会创造财富的企业。

8．机会主义，缺乏长远连续的规划

民营企业的另一倾向是机会主义，既然以前的梦想这么容易实现了，为什么下一个梦想就不能实现呢？于是似乎到处是机会，天底下的钱都会归你赚。这样往往会陷入二种倾向，一是会陷入盲目多元化的陷阱；二是由于心思全化在五彩缤纷的机会上，就没有心思花在对于企业发展具有重大意义的功能培育和管理体系建设上面。对于自己企业以后到底要发展成怎样的一个企业、发展什么样的产业缺乏一个理性的构思，于是可能今天做建材、明天搞房地产、后天又去搞电子商务了。

9．各种内部冲突

从学步期走向青春期，民营企业会被各种内部冲突扰得不得安宁，具体表现在：

·“老人”与“新人”之间的冲突

这个话题将在“情商（EQ）问题”中进一步展开

·创业者与专业管理人之间的冲突

民营企业在这个阶段，会引进各种专业管理人员，而专业管理人员思维和行事方式往往会与创业者和其家族人员不一样，而创业者往往习惯于过去的思维和行事方式，于是会经常发生创业者与专业管理人员之间的矛盾冲突。

·创业者与公司的冲突

创业时，创业者就是公司唯一的股东，他是公司唯一的思考者，凡事一人说了算。而步入了“学步期—青春期”，可能要在股权上跟人分享，这要丧失部分控制权。随着产权的多元化以及引入专业管理人员，需要建立规范的治理体系和管理体系，这又与创业者原先的行事方式不一样，于是会发生创业者与公司的冲突，这其实是一种控制权之争，创业者往往不愿轻易放弃控制权。

·集体目标与个人目标的冲突

在“学步期—青春期”，随着企业的发展，民营企业会引入各种各样的人才，而这些人才带着各种目标和期望，这种目标和期望可能往往与公司的目标不一致，于是会发生个人目标与集体目标的冲突也就不可避免了，而这种期望各异的目标若得不到有效整合，对企业是一种极大的伤害。

七层修炼连载之十：

3.3  逆境商、情商、智商

    10、中国企业的逆境商（AQ）问题

美国学者保罗·史托兹在其《Adversity Quotient》一书中提出了“逆境商”（即AQ）的概念，随之，逆境商理论被引进我国。利用逆境商理论可以辨别出遇难而退者、中途而止者和攀登者的特征。作为一个人，只有拥有远大抱负的攀登者才能成为成功者。而作为一个组织，逆境商的高低同样决定这个组织的作为。

 对于大多数未改制的国有企业来说，因其缺乏远大抱负，自然没有高的逆境商。

 如前所述，中国的许多民营企业是在改革开放那种特殊的背景下象雨后春笋般冒出来的。他们中的一些可能确实在逆境中历尽千辛万苦依靠常人难以想象的毅力发展起来的，时至今日，再仅仅依靠千辛万苦成就一番事业的机会已经是风光难以再现了。因而，那怕企业家本人逆境商极高，但这种如秋雨后长出的蘑菇般的企业由于缺乏逆境训练，其逆境商一般也就不会太高了。

 在顺境中出生（尚未长大）的企业，在短缺经济中，找准了市场的缝隙，依靠一二个产品一炮走红后，也许根本就不知过剩经济和买方市场为何物，在遇到1993年下半年后长达五年的治理整顿的逆境中，在再也不会出现以往抢购风而变得成熟和冷静的市场面前，立即变得溃不成军。这种症状在1997年集中体现出来了。先是巨人大厦的“倒塌”，接着是南德集团牟其中的“首富和首骗”风波，再是沈阳飞龙姜伟“痛陈忏悔录”，标王秦池醉倒，“风雨爱多”折戟，往后又传出了三株公司“申请破产”的传言。

 尽管媒体对于巨人集团和史玉柱已经炒烂了，但这里还想说说巨人集团。本人曾于1995年初巨人集团鼎盛时期访问过它。确实，巨人集团年轻的董事长史玉柱无疑是一个逆境商极高的人物，但那时他的公司巨人集团却又是一个典型的具有低逆境商的公司。那时的巨人是一个非常年轻的公司，它的员工也非常年轻，都是由一些一直从顺境里出来的应届大学生和研究生组成，管理人员也是清一色的年轻人，巨人曾不无自豪地称其员工平均年龄只有25岁。但凡事都有一个度，年轻自然是好事，但过份强调年轻就未必是好事了。这些来自顺境的刚从校门出来的毛头小伙子因进入巨人工作都目中无人，自我感觉很好，满脑子的聪明想法和怪念头。也许，巨人的中高层中能有几个年纪并不都那么轻而逆境商稍高的人，适时对巨人进行逆境商训练，也许能避免1997年的困境了。1995年那次访问给我脑中隐约留下了这种想法：但愿巨人不要出事。但由于那时尚没有AQ之说，而巨人又处于最牛气的时候，这种想法也就根本没留下痕迹，否则笔者就成了预言家了。

 这种老板拥有高逆境商但公司逆境商低下的情况相当普遍，因为这些公司的一些员工，尤其是中高层干部往往笼罩在成功老板的光环下，把老板的成功当成是自己的成功，不思进取，不图创新，全然没居安思危的观念。这里列举的仅是著名的巨人集团的例子。而一些在这几年困境中倒闭的不知名企业则比比皆是。

 逆境商低的中国民营企业，其一种表现是在逆境中一经摔倒就再也爬不起来。改革初期曾与鲁冠球齐名的步鑫生是一个典型的例子。现在除了一些公司利用其名声炒一阵子外，就再也难见其东山再起了。当年的“傻子瓜子”大王年广久看来也难再成气候了。

 民营企业逆境商低的另一表现是遇逆境业绩突降，经营上难以为继，却仍打肿脸充胖子，或说些大话和谎言以淆视听。

 民营企业的崛起在中国是一个奇迹，他们中的许多曾经是当地政府的旗帜或是众多媒体追捧的明星，曾有耀眼的昨天。其创业者有些则成了政协委员、党代表、人大代表等。但是其中有许多只是速度型经济的浪花，其粗放式经营在过热的经济环境中产生的光环一到买方市场出现的逆境中就消失了得无影无踪，经营上一落千丈。但这些公司的老板为了保住这些荣耀或为了避免在政府中失宠或为了避免曾追捧过的媒体的追杀，则或吹牛皮说大话或做假报表编谎言等。他们中的一些在前些年比较低的基数或在好年份里得到了高增长，于是为了保持往日荣耀不惜造假人为吹出一个高增长率。

这种吹牛说大话的风气同样存在于赫赫有名的民营企业。1997年初的“大陆首骗”风波正在沸沸扬扬，也许牟其中欲给这些传言以有力回答，即抛出了在2005年前进入世界经济前10强的豪言。暂不言南德当时的实力和规模有多大，牟总裁须知这样的数字概念：2005年世界第10大公司其资产和销售规模都将超过1500亿美元，无论以资产或销售额标准，或是以《Forbes》的市场价值标准，南德要在2005年达到这样的规模都是凡人所不可思议的。

 这种吹牛说大话势必导致二个严重后果。一是如果一直这样吹下去，等于给自己背上一个沉重的包袱，没有真正的实力作后盾，吹出来的牛皮总有吹破的一天。不到15亿的销售额硬要吹成60亿，硬要吹出一个50%的速度，那么你明年就应该是90亿，后年就应是130亿。到时人们会问，这么大的规模，你的厂房呢，市场上怎么看不到你的产品和服务？另一个严重的后果是使国家统计数据失真，扰乱经济秩序，说不定还会误导国家的决策。

    11、中国企业的情商（EQ）问题

 情商（EQ）理论是早于逆境商更早流行的理论。他被用来说明一个人除智商外的更重要的成功因素。情商是一种心灵力量，是一种为人的涵养和性格因素。按照首先提出情商概念的美国学者彼得·萨洛韦和约翰·迈耶的理论，情商包括自我认识、驾驭情绪、自我激励、控制冲动、处理人际关系等因素及由此延伸的各种表现。高情商的人或组织具有远大而切实的抱负，能正确地评价自身，以辩证系统的观点看待人和事，处事不惊，颇具大将风度。由高情商人群组成的组织通过情商训练必然有高的情商。

 这里我们仅剖析中国民营企业的情商问题。

 中国民营企业的一个典型模式是一个有某方面特殊才能或具有一定魄力和人格魅力的掌门人带领几个忠实的伙伴（往往是亲戚或朋友）抓住了机遇，成就了一番事业。于是，这个掌门人就成了这个企业或这个村镇的神和皇帝。大邱庄的禹作敏是这一模式的典型，尽管已入狱，庄上的人对他的感恩之情不减。笔者曾服务过的f集团，村民们把董事长的供像与观音菩萨放在一起朝拜，天天祈祷董事长身体健康。中国比较发达的村镇都有一个或几个这样的民营企业。这种模式的民营企业往往情商较低，所表现出来的典型特征如下：

●盲目自大

 在顺境中初步成功的民营企业其自我感觉都被无限放大。他们在当地的老大地位给其一种幻觉，不知道外面的世界有多大，自以为天下第一。这种特征在元老员工中表现尤甚，以致于一些民营企业老总在倡导居安思危时，很快又会被下属的顶礼膜拜和过度放大的自我感觉所淹没，危机教育渗透不下去，于是总难突破企业进一步做大的瓶颈。而过好的自我感觉又会导致一些不自量力的或非理性的决策，这往往是导致他们走向困境甚至消亡的原因。

 这种盲目自大往往导致他们简单地否认本是好的观念和做法。因为其依仗灵活的机制和勤奋在市场中暂时战胜了僵化而懒散的国有企业，于是把自己的绝招和优势盲目地放大，嘲笑所有的国有企业，我们在民营企业里常常可听到这样的声音：“这种国有企业的东西就是不好，不适合我们民营企业。”“我们是私营企业，没有那么复杂。”“这些是国有企业的框框，我们不要这些东西。”他们似乎把国有企业的弊病归咎于其规范管理的本身，因而嘲笑国有企业的同时，也嘲笑了国有企业本来好的东西。

●多愁善感

 这里用一个“多愁善感”的词也许不是最贴切，但很多民营企业确实有着一颗由自高自大掩盖下的自悲而多愁善感的心，他们始终不能以一种平常健康的心态去对待人和事，做不到处事不惊的大将风度。

 这种多愁善感集中体现在与引进的较高层次外来者的融合问题上。许多创业的民营企业老板意识到，自己的公司要进一步发展，光靠原先一起打天下的那帮哥儿们已经不够了，于是开始引进大中专毕业生甚至硕士和博士生，但是他们又没有作好接纳这些“外来者”的心理准备。在民营企业中，由于第一批创业者普遍文化层次较低，于是由于二种截然不同的文化背景，这些“高学历者”很自然地被看成“外来者”。确实，有些刚出校门的大学生可能社会经验不足，可能不知天高地厚，可能不切实际。但应明白的是，民营企业的目的并不是与他们争辩谁是谁非，而是如何容纳他们，成为真正的“自己人”，使得总体素质提高。但是，许多民营企业并未形成这种大将风度。高学历者可能会提一些要求，如薪金、住房、医疗保险、文化生活等。民营企业的老板们可能没意识到，高层次的人才有些要求是合情合理的，而且也是必须面对的，能否满足这些要求都应客观对待。然而，在一些民营企业，提要求马上就会被看成异已被打入另册，他们会很久对当事人印象不好而没有好感。他们可能会嘀咕：我原来的部下可从来没有提过什么要求。

 当然，民营企业也会存在另一种极端，就是随口答应各种要求，但人才引进后则不信守诺言。尽管民营企业的老板们意识到当今学历和知识的重要性，然而在许多民营企业里却形成了严重的歧视文凭和知识的风气。笔者在以往民营企业供职的经历中，需要做大量的规划、计划、方案之类，在这些企划书中，都要小心谨慎地极力避免“学历、文凭、硕士、博士、职称、人才、高素质”等等字眼。而且往往要很费力地迂回解释。

 在一些民营企业里，当你提一些意见或建议时得特别小心，尤其是涉及到管理规范、分权、福利政策、股权安排等敏感问题时。

 民营企业必须要尽快形成一种自动解释机制，以回答哪些要求可以考虑，哪些要求不能满足等问题。

●病态的忠诚

 民营企业一位皇帝般的老板围绕着一群打江山的忠臣的模式有其很大的优势，但对于把企业进一步做大的标准来说又存在极大的隐患。这批忠臣往往文化层次低，没有经营大公司的理念和驾驭能力，他们只能是一批守臣，而且在更趋激烈的市场竞争中，他们也未必守得住江山。民营企业要做大，急需造就一支职业经理队伍。

 一些有远见的民营企业家意识到这些问题，于是开始引进一些高素质的人才。作为老板，他无须对高素质人才恐惧，而对于手下的忠臣，高素质人才的进入立即会引起恐慌和抵制，“外来者”会受到无形的追剿和堵截。原有的旧臣与引进的高素质者（这种简单的区分完全为了表述方便，并非绝对，旧臣中也不乏高素质者，敬请有关读者不要误解）的最大区别是，前者职业的替代性和适应性差，不符合职业经理的标准，除了在跟随老板创业的这个组织里能享受到恩典，很难能到别处得到同样职位和待遇。而作为有较高学历的高素质者，其就职的适应性强，这样，作为外来者，他们携有几十年同样是含辛茹苦投资形成的人力资源，在没有得到象旧臣所得到的那样恩惠前，很难立即“忠于”新加盟的组织。这些高素质者往往有棱有角，有时心高气傲，有时夹杂一些常人难以避免的毛病。于是，他们往往莫名其妙地被暗箭所伤，这些忠臣，利用其能经常接近“皇上”的机会，或怀着忠君的情结，或怀着消除威胁的目的，带着虔诚的捍卫公司利益的姿态，报告着对这些外来者不利的见闻，诉说着他们的不是。那些绝对信任近臣，从未读过《资治通鉴》的老板很能听得进这些偏言，又无机会听到这些外来者的声音，于是这些外来者可能会突然遭解雇，或长期得不到提升。

 这些忠臣利用其“忠”的形象达到其目的，而受害者往往忙于“忧国忧民”，忙于干一番大事的构想，全然不知自己已中箭，他们不相信在民营企业里还会存在机关里的现象，而且可能更严重。

●兼容性差

 民营企业中的人员结构和企业氛围很容易造成兼容性差的问题。他们往往偏面强调员工的忠诚，却忽略营造员工忠诚的机制和氛围。往往对员工的文化生活需求、必要情感投入、必要的福利保障制度等从不过问，甚至对一些很容易做到的而又很可能影响员工忠诚度的小事也不肯迁就，或曰：我们是民营企业，没必要背上这些包袱。

 民营企业的企业文化往往尚无成型，却偏面要求引进人员与公司单向磨合，要求员工接受一些甚至是落后的观念。却不能容忍引进员工的多种多样的个性和观念，很少会考虑到公司与新的人员、新的观念的融合和磨合。

 当今党政机关正在精简，有许多民营企业趁机纷纷闻风出动，招聘精简下来的党政机关干部。广东和浙江的温州可能是这种行动的先行者。但是，若不解决磨合问题，这种大招募活动终将胎死腹中，仅成为一种噱头而已。笔者于93年初到万向集团时，发现机关事业单位这么多聪明人窝在那里太可惜了，他们到民营企业一定大有作为，于是满腔热情地发出“从藏龙卧虎的象牙塔里引人才”的呼吁。当我向他们提出这个“好主意”时，他们带着一脸的不屑说：“他们的观念是很难转变过来的，他们适应不了我们的乡镇企业。”后来我逐渐发现，此话当真不假，象牙塔里的聪明人过惯了一张报纸一杯茶的生活，很难过得惯民营企业这种工作和生活节奏，很难吃得起他们那种苦，很难接受许多民营企业那几近文化沙漠的文化氛围，很难接受老板们那种惯于发号施令的工作方法。他们都非常心高气傲，到民营企业走一走，象被礼宾般对待一番是可以的，但要是角色变换成为员工，则很少能做得了“韩信”的。

 若是不能打通这二种截然不同心态之间磨合的通道，那民营企业的素质提高将是一句空话。

●照搬不成、反失自我

 很多民营企业在半知不解的情况下，试图照搬西方的制度化刚性管理，以解决公司大起来的困惑。但往往是画虎不成反类犬。有些民营企业没做大，却在总部下设立许多事业部，事业部下又有众多的子公司，照搬这种模式时全然不顾自身的条件和必要。有时在照搬西方时其精髓没学到，反倒是把中华民族向来很优秀的精华给丢了。一般总认为西方的管理是理性和刚性的，缺乏人情味，殊不知象美国的IBM、宝洁公司、惠普公司、通用电器、3M公司等优秀大公司却是非常具有人情味的，他们追求一种非常亲和力的企业文化以激励雇员。美国公司在学我们那种把“支部建在连上”的思想工作方法，听说著名的西点军校在开展学雷锋活动。而我们的许多民营企业在没把理性化刚性化的管理模式学象的同时也抛弃了东方人本化管理的合理成份。他们几乎不在营建亲和力的企业文化上化心思，无视员工的情感和文化需求，对员工的身心健康漠不关心，意识不到员工的健康是公司的宝贵财富，员工的士气和凝聚力是公司发展之源。对员工只求身心上的索取而不求投入。

 民营企业在这方面的忽视是由他们的素质决定的，没参悟到这方面投入与公司发展的关系就不会这种意识，没这种意识就没这种观念。由于缺乏人本管理的观念，而且他们都很忙，于是在精力分配上就只能顾得上外部公关而顾不上内部公关了。当然，也不乏素质高的民营企业家在倡导人本管理，但往往是停留在观念上或口头上，在行动上和方法上则往往被忽视了，特别是当他们很忙的时候。

 这种机械照搬西方管理的另一个倾向是近一阵子的一种说法即所谓的扁平化管理，西方的有些大公司往往有着十几层的管理层次，造成效率低下的大公司病，在信息技术高度发达的今天，纷纷减少管理层次，建立扁平化组织。但我们为一些企业做咨询时却经常被要求也要为他们建立扁平化组织，甚至有许多学者和媒体也在不问缘由地嚷嚷要建立扁平化组织，可他们根本就无视我们的许多企业尤其是民营企业现在的问题根本不是要建立什么“扁平化组织”的问题，而是要解决“太扁平化”的问题。在我们的许多民营企业里，根本还没有构建起必要的层级管理，缺少许多必要的功能，甚至还没基本的岗位职责说明。无规矩不成方圆，还未建立基本的层次，谈什么扁平化呢？

●无奈的平衡

 在一些引进了较多新人的民营企业里，老总要作好旧臣与新人之间的平衡是一件颇费心机的事。

 一些有远大抱负的民营企业家深知人才对企业发展的重要性，现有的人员状况严重地约束了企业的进一步发展。但由于我国推行市场经济时间短，经过市场磨炼的既有素质又深谙公司运作和经营的职业经理奇缺，所以引进的人才还不能马上就能担当重任，即使引进人员能胜任，但与公司总有一个磨合期。依靠老臣们至少尚能把公司按原模式有序运转下去，但若立即以新人换旧臣，可能会引起公司的巨大震荡。旧臣们会对这些新人们一进来就享受跟他们一样的地位和待遇而心怀不满，而新人们可能则怀揣十数年投资的人力资本，而对自己居然地位和待遇还不及从田野里滚爬出来的老臣们而愤愤不平。

 民营企业若不能处理好这一极其敏感的问题都将造成严重后果。浙江中部的某集团，其总裁颇具雄才大略，在一次创业获得巨大成功后，雄心勃勃地要推进二次创业。而总裁也深深苦恼于人才的制约，于是面向全国直接招聘二名副总裁和若干名部门经理。这样一来引起了旧臣们的强烈不满和反弹。为了处理好这一矛盾，该集团的处理方法是，让旧臣们在基地按兵不动，守住原有基业，而让这些新人在省城杭州独立新辟一块，开拓新业。但随之出现的问题是新旧二块形成二种截然不同的文化，新的一块缺乏基地的支持难以形成合力。而且都是新人，缺乏企业运作经验，一时难以形成运作企业的“乐感”。新的一块一时难以有大的作为，成了无事做的局面，最终大部分新人都未能存活下来。

 笔者短暂服务过的f集团处理这一问题的方式发人深思。六位新引进的人员马上占据重要的职位，而且给予了远高于旧臣的薪资待遇，而f集团的旧臣们势力相对不是很强，无法阻挡这种安排。这样，这批新人尽管感恩戴德，发誓大干一番，但结果是这些新贵却有劲使不出，旧臣们就是不配合，不支持，而且常常暗中使坏。旧臣当中还是有相当势力，把持关键权力。在新人们轰轰烈烈满腔热情了二个月后，马上就冷了下来。新旧二大阵营泾渭分明地形成了，接下来的时间里，相当多的时间就是双方在盘算如何防范对方，对付对方。本人后来对这种不能把精力化在工作上的状况就相当的厌倦了，这也是导致后来离开f集团的一个重要原因。

 以上是二个极端的例子，很多民营企业的老总在处理这桩事上是最终或明或暗地偏向目前必须依靠的旧臣，这同样会导致新人们难以存活。

 以上问题从情商上解释是，新人们缺乏一种如何与旧臣融洽地相处的技术和正常的心态，而旧臣们则没能形成个人利益与公司长远利益统一起来的境界。但归根结底是民营企业没能营造起老臣无私扶新人的机制和企业文化，萧何们即使有心月下追韩信，但若韩信倒是追回了，而萧何却解甲归田了，那最终萧何们也就不会老是傻乎乎地去追韩信了。

 对于目光远大的民营企业家来说，如何处理这一重大问题，摆在他们面前的有以下几大课题：做好内部培养还是外部引进的平衡；做好在对待老臣和新人之间的平衡；营造起老臣扶持新人的机制（在下文中我们将之称为“萧何机制”和“韩信机制”）。

●哭笑不得的工作方法

 人们常说在机关和国有企业里，最难令人忍受的是内耗，大部分精力都化在了复杂的人际关系上。一般认为民营企业里人际关系简单。而实际情况是，在很多民营企业里，这种内耗可能有过之而无不及，只不过民营企业往往在自以为“没有那么复杂的人际关系”的观念误导下，没有意识到这种问题的严重性罢了。而没意识到则比问题本身更严重，因为没意识到就不会去纠正它，甚至是去加强它。

在一些民营企业里，你必须很讲究工作方法，必须学会“搓麻将，打太极拳”，才能达到本来应该很简单地把一件事情做好的目的。这样，你必须硬着头皮经常在酒桌损耗你的胃，耗费你原来可用来学习或工作的时间，以达到联络感情的目的。你也必须有耐性经常有事无事地去老臣们的办公室去走走，挖空心思找出话题聊聊，在各种场合小心翼翼地避免某种提法，使他们充分感受到你对他的尊重，这样，你办成一件事容易得多了。否则，你的任何创新和好的方案，都会被一句任何时候都适用的话挡回来：“这不符合公司实际”，尽管他根本不知道公司的实际到底是什么。有些民营企业里一些老臣对创新的抗拒能力特强，对截留工作的能力也特强。

 以上问题导致的必然结果是互动成本高，工作效率和工作质量低下，员工的创新意识受到挫伤，创新能力受到抑制，公司的总体素质难以提高，严重阻碍着民营企业迈向现代大公司的步伐。

 以上的情商问题在心理学观点上可归结到民营企业家及其老臣的自恋心理。由于初步的成就形成了过度膨胀的自我感觉，在历经千辛万苦的拼博历程后形成不服人的个性，在各种溢美之声中形成唯我独尊的心态。这样的心理和性格特征造成了兼容性差，只能别人与我磨合而我不磨合于人的犟睥气。民营企业家如何克服这种心态对他们是一种挑战。本书以后的章节将对以上问题作更深入的讨论。

 12、中国企业的智商(IQ)问题

 智商IQ被用来测定一个人的智力水平。衡量一个人的智商可能与所受的教育无关，但对一个组织体来说，个体的高智商并不能保证整体的高智商，衡量组织体智商的因素很难确定。也许，在这里提组织体的智商不是太妥，我们仅仅把这个概念用在本书里，并以知识文化水平作为衡量组织体智商的标准，这样处理仅仅是为了表述方便。

 确实，在我们民营企业的模式里，其创业的老板和周围某些功臣肯定有很高的智商，但这不能保证他的企业有高智商。尽管个体的高智商在解决个别问题或微观问题得心应手，他们的企业也因此获得成功，但在解决整体问题和宏观问题时就显得力不从心了。策划大师何阳的点子当初也许能帮企业和他自己赚些钱，但要把公司做大肯定不能仅依靠这些零散的点子。以我们的衡量标准，无疑大多数民营企业都没有高智商。这样的结果是民营企业对许多本不太复杂的问题总是参悟不透，总是难以打通宏观上的“天门”，在稍为复杂的情势下就驾驭不了方寸，对日新月异的外部环境缺乏灵敏的反应机制，对良莠共存的信息缺乏辨别能力。反映到经营上则是增长缓慢难以进一步做大，反映到决策则是险象环生危及生存。

民营企业的低智商可通过以下的种种表现反映出来：

●病急乱投医

 民营企业成一定气候后，随即会出现一系列小的时候没遇到或没那么严重的问题，比如市场受阻、管理失控、激励失灵、控制机制失效、融资困难等。于是在缺乏经验、盲目迷信的情况下，花巨资请一些根本不知如何运行公司的策划大师和点子大王帮助策划，祈求药到病除。但却发现策划大师们的药方并不灵或难以施行后，又反过来大呼上当，进而全盘否定咨询。在这样的背景下，中国本未成型的管理咨询业被进一步扰乱了。

●易受误导

 由于缺乏基本的判断力，民营企业就易受一些不严肃的似是而非的观点所误导。比如在一阵子报章媒体大肆鼓吹多元化如何如何好时，多元化就似乎成了唯一的选择，于是大批民营企业不顾自身条件和实际需要盲目跟进搞多元化经营。许多公司规模只有一、二亿，却横跨十几个甚至二十多个不相关行业，却每个都形不成拳头和规模。而当一些搞多元化的民营企业相继出问题时，媒体又一哄而上痛说多元经营的不是，于是多元化又似乎成了导致民企危机的罪魁祸首，民营企业又出现一窝蜂否定多元化的现象，反过来片面强调专门化经营，哪怕他们所处的行业只有几个亿的市场容量，哪怕别的行业存在巨大市场机会，似乎都不在考虑之列。

 更危险的是在重大决策上易受不负责任的半知不解的“专家”所左右。比如一些“学者专家”鼓吹人造景点如何如何好，于是各种度假村、鬼城、佛庙等人造景观就如雨后春笋般地冒出来，最后是游人廖廖，血本无归。某公司投资三亿多元建在某偏僻地带的庞大度假村有六幢三星级标准的宾馆，和几十幢度假别墅，结果在平时通常是一幢楼的一层也住不满，别墅也几乎是全部空关，客房出租率不到10%，其投资回报可想而知。某些大导演为了某种目的经常向企业家游说建影视城的好处，民营老板们头脑一热，说一声“建！”于是规模庞大的秦皇宫、明清街等等就会在一些偏僻地带拔地而起，他们没想到的是有关此类题材的影视并不会老是这样拍下去，等一二批浩浩荡荡的大导演大明星们走后，这些化几千万甚至几亿投资的影视城也许只能作为冷冷清清的遗迹任凭风吹雨打了。

●决策的幼稚化

 以上所述在误导下作出的决策自然也是决策幼稚化的表现之一。决策幼稚化还包括沈阳飞龙姜伟在痛述自己二十大失误中提到的“决策浪漫化、决策模糊性和决策急躁化”等等。

以下一则案例是决策幼稚化的一个典型案例：

 C企业是国内一家十分著名的生产果汁饮料的乡镇企业集团。一次老板到香港出差，听说某著名艺人服用日本的羊胎素，保健效果极佳。该老板立即有了灵感，当即从日本高价购得配方，准备上马羊胎素项目，其制定的方案不可谓不动人。在当地，民间素有饲养黑山羊的传统，而当地贫困人口众多，扶贫一直是当地政府的一件大事，因此，在老板的脑海中，黑山羊——扶贫——羊胎素，联系在一起：一头黑山羊企业可以二百元收购，一户农家可年养五头，一年收入可达一千元，这能使当地农户基本脱贫。

 羊胎素项目上马后，年消耗五十万个羊胎盘，需养羊五十万只，能使十万农户脱贫。

 因此C企业能做到“以工扶贫”、“养羊扶贫”，并由此申请扶贫贷款，立即订购设备，招聘专家。

 1997年3月，中央某大报专为此发了一篇长篇纪实报道，记者以十分抒情的笔调写道：“黑山羊这种农户家养的小家畜，竟与十万农户的脱贫联在一起。”

 这真是一幅宏伟蓝图，仿佛小康社会就寄托在这种不起眼的小动物身上。

 然而，暂且不考虑羊胎素的市场前景，就其技术问题，专家也提出了质疑。山羊喜啃食草根，对植被的破坏较大，一些畜牧业比较发达的国家一般不鼓励养殖山羊。据专家测算，养活一头山羊约需五亩草地，五十万只羊，则需二百五十万亩。这五十万只羊养起来，不知是让农户脱贫，还是让他们变成赤贫。

 但所有这一切，都不妨碍厂房的建设，生产线的安装，就算一头羊都没养起来，也不妨碍羊胎素的生产。

●老为打不开的结伤神

 由于缺乏理论素养和参悟力，对一些本并不十分复杂的问题总是争论不休。比如销售网络是采取自己控制还是采取代理制，本来不存在对与错，完全取决于自己的人力和财力，但在公司里总是纠缠于哪种好哪种差，哪种对哪种错。前几年有许多根本没长大的民营企业纷纷成立集团，形成了母子公司、母子孙公司之间复杂的管理关系。本来集团型公司内不存在什么放权不放权的问题，成立集团本来的初衷就是为了发挥整体优势，共享公共资源，分权或集权程度完全取决于集团的产业类型结合以上出发点。但在民营企业集团内，这种集权还是分权，管理关系如何界定，某件事是归总部或子公司管等问题，总是处于无休无止的争论之中。子公司说，我们是独立的法人，不存在上级，总部不要干预太多。总部则会说，总部是投资者，子公司的资产是属于母公司的，总部当然有权管理啦，等等。这些无谓的争论往往导致精力的无端损耗，影响真正重大经营问题的研究和推进。

●拒绝好东西

 由于整体专业知识水平低下，有时甚至对一些基本的俗成的概念也争论不休，在这些民营企业里，由于缺乏理解力和判断力，很难推进创新的观念和措施，守旧的势力很顽固，对一些本来就不存在“阶级性”的管理方法或营销技巧，往往被简单地说成是“不符合公司实际”，这是一句在民营企业里最经常听到的话。这样，一些国内外被证明行之有效的方法常常总是被拒之门外。

 有些民营企业家确也想把公司做大，也引进一些谋士为其献计献策。但由于有些民营企业家先天不足，缺乏判断力，加之珍惜于那份来之不易的家业，在一些好的设想、好的项目，甚至有时是千中难遇的机遇面前裹足不前，又缺乏对他人的信任不愿授权于人。等他琢磨透了，机会早已是时过境迁成了昨日黄花。

 D公司的总裁是一个很有魄力的老板，但也很刚愎自用，他受囿于一些过去成功的经验，经常听不进一些有益之言。D总裁可以说是介于易受游说影响又顽固坚持落后观念的矛盾体。在受一些有名望的人士游说影响作出一些错误的决策后，即始终不接受搞股份制去上市的游说。这些半知不解的头面人物向他游说股份制如何如何好的时候，始终没有为他打开这个结：“外人的参股削弱我对D集团的控制权，股民的钱进来要分走我效益很好的红利，不如向银行借钱来得合算。”在这种思维的影响下D总裁顽固地坚持不搞股份制。到97年初，D总裁发觉再也不能从银行借到很多钱后，想到了股票上市搞钱。在笔者和投资银行专家的游说下，D总裁恍然大悟：原来可以组建一个子公司上市，母公司可以对上市子公司进行控股控制，股民是拿六元、八元甚至十几元钱来参与相当于您的一元钱的分红。如果那些早期的游说人士为D总裁解开这个结，那么D集团的股票早就上市了。但到1997年形势发生了变化，原先很容易到各部委拿到的上市额度如今很难拿到了。以致于D公司的股票至今未能上市，而且看来也不是近期可实现的。

●执行力差

 民营企业的典型模式往往形成“强帅弱将”的结构，造成“企划力强、执行力弱”的现象。有些杰出的民营企业往往有很英明的决策，但由于缺乏强将只得过份集权，造成执行受阻，什么事都只能由老板亲自推动才能执行，当然是推行缓慢。有些民营企业老板也试图充分授权，但往往是执行时层层偏差，最后造成英明的决策失真走样。优秀的万向集团是典型的强帅弱将的例子，应该说，鲁冠球父子都具有极先进的经营理念和思想，但弱的执行力严重制约了万向应有的增长。如果万向具有一支与英明决策相匹配的执行队伍，那么万向今天的规模应该是几百亿级而不是几十亿级。

●眼界狭窄

 由于文化知识水平较低，猎取信息能力差，从而造成眼界狭窄，对国际上行之有效的经营管理方法缺乏了解，也对世界大公司的一般发展规律缺乏认识。这样就总是没有大手笔，或眼高手低。由这样的人员组成的企业就难以长大。中国权威人士痛心疾首地提出：对世界优秀的管理思想和方法的冷漠和轻视，是中国企业家难以进一步发展的重要原因之一。

 民营企业IQ低的先天不足是特定的历史背景形成的。也许有人会争辩，以学历水平来衡量民营企业的IQ是否是唯学历论了，我们学历低不是把企业办得好好的吗？在很多民营企业里确实存在一股鄙视学历的风气，或称“只要能力，不要学历。”确实，在成功的民营企业家和其功臣班子里普遍学历较低，但这是历史造成的，不能由此得出“低学历=高能力，高学历=低能力”的相关关系。成功的低学历者只是低知识结构的人群中的佼佼者，他们要是有学历的话也许能做得更好。据称，美国大公司中有80%以上的高级管理人员拥有MBA。

 IQ低造成的执行力弱等问题势必造成竞争乏力，增长缓慢慢甚至倒退，就象一个漏斗，口子小肯定是影响物流的流速的。若民营企业继续怀有对知识的偏见或纵容这种偏见，后天不肯补，那绝难完成从民营企业向现代大公司的演化。

从学步期到青春期的企业一定要修炼自己的智商、情商和逆境商。只有高智商没有高情商的组织是小聪明的组织；既有高智商又有高情商的组织是智慧的组织；若高智商、高情商和高逆境商同时具备则一定是大智大勇的组织。

 以上列举的12个方面的问题是民营企业中较普遍的问题，也许还存在这12条以外的问题，但本书并不试图穷尽民营企业存在的所有问题。虽然以上问题比较典型地存在于民营企业，但除其中少数问题仅是民营企业的专利外，大部分问题同样存在于改制转型中的国有企业。随着中国加入WTO，那些竞争性行业中的国有企业纷纷改制（变成有限责任公司或股份有限公司）或民营化。以后国有、民营企业终将全部走向现代企业，按现代企业制度运行。而那种真正沿袭计划经济年代管理方式的国有企业将进入到历史的博物馆。所以这一节虽以民营企业为研究对象，但国有企业不应把自己排除在外，认为不存在这些问题。因此，对于克服以上的问题除个别因素外，同样适用于民营企业和改制转型中或转型后的国有企业。因此本书以后章节关于企业的调理和修炼也同样适合于改制转型中或转型后的国有企业。